FastSaltTimesПеред вами шесть книг, вошедших в шорт-лист премии «Лучшие бизнес-книги 2024 года». Среди обсуждаемых тем — влияние искусственного интеллекта на бизнес, важность позитивной роли трайбализма, угрозы коммерциализации ИИ, проблемы долголетия и старения населения, как Пентагон и Кремниевая долина совместно работают над созданием нового поколения военной техники и необходимость переосмысления модели экономического роста.
Инвестиционная деятельность IQT исторически направлена не только напрямую на пользу государственных учреждений, но и на технологии нового поколения, которые могут быть разработаны для применения не только в государственном секторе. Например, с начала 2022 года IQT приняла участие в более чем 50 раскрытых сделках, при этом многие из ее инвестиций относятся к категории «глубоких технологий» — передовых технологий, основанных на научных или инженерных достижениях, таких как биотехнологии и квантовые вычисления. Сегодня IQT призывает к увеличению инвестиций в области, имеющие стратегическое значение для национальной безопасности и экономического процветания, такие как: энергетические технологии, микроэлектронику нового поколения и синтетическую биологию.
Сегодня делимся главными идеями одной из самых мощных книг по личностному росту. Чтобы измениться, мало просто этого хотеть (об этом знают все, кто пытался хотя бы раз). Нужно понимать, как происходят изменения, а главное, что мешает нам меняться и почему мы подспудно хотим оставить все как есть. В этом конспекте разберемся с одной из тем книги о том, как устроены процессы личностных изменений и почему мы склонны сопротивляться переменам.
Когда в конце 1990-х годов в Китае началось строительство крупных ветряных электростанций, все турбины были импортными. Но китайские производители приобретали технологии ветряных турбин через совместные предприятия, лицензирование и поглощения, и к 2009 году на китайском рынке стали доминировать турбины местного производства. Сегодня китайская компания Goldwind является одним из крупнейших производителей ветряных турбин в мире. Как в случае с ветряными турбинами, так и в случае с высокоскоростными железными дорогами иностранные компании обвиняют китайские фирмы в краже их технологий. Смартфоны и электромобили — еще две отрасли, которые прошли через некую версию этого цикла (хотя они не обязательно следовали ему в точности). Одна из отраслей, которая еще не прошла этот цикл, — большие коммерческие самолеты (то есть реактивные лайнеры), где даже в Китае по-прежнему доминируют Boeing и Airbus.
Люди ежедневно принимают финансовые решения. Миллиарды нейронов в голове homo economicus управляют деньгами, но не всегда сохраняют и приумножают их. Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, Джейсон Цвейг отправился в ведущие нейробиологические лаборатории и подверг себя множеству научных экспериментов.
В своей книге «Мозг и деньги» он объясняет, в какие игры играет разум с деньгами, существует ли алгоритм успешного финансового поведения. И если да, то как его найти и, наконец, разбогатеть. Главные идеи — в нашем конспекте.
Вышла книга про легендарного героя, злодея, человека-мемасика, агрессора, грубияна и романтика. Книга Gambling Man: The Secret Story of the World’s Greatest Disruptor, Masayoshi Son Лайонела Барбера — это первая западная биография главы SoftBank Масаеси Сона, чья карьера является своего рода символом эпохи финансовых рисков и высоких технологий. Масаеси Сон, японец с корейскими корнями, вышедший из трущоб, стал крупнейшим инвестором как в капиталистическую Америку, так и в коммунистический Китай. При этом делая это на арабские деньги. Сон в свое время хвастался, что смог убедить Мохаммеда бин Салмана всего за 45 минут влить миллиарды в его фонд.
Что движет социальными изменениями на протяжении истории и в настоящее время? Каковы истоки институционального здоровья или склероза? Возможно, ответ заключается в том, что ядром общества является небольшое количество функциональных институтов, основанных исключительными личностями. Эти институты несовершенно имитируются остальными членами общества, что многократно усиливает их влияние. Оригинальные версии превосходят своих подражателей, и именно они ответственны за создание и обновление общества и всех благ, которые ему сопутствуют — будь то технологии, богатство или сохранение знаний, идей и культуры. Со временем функциональные институты приходят в упадок. По мере того как меняется ландшафт основателей и институтов, меняется и ландшафт общества.
Когда Amazon запустила доставку товаров в течение одного дня, казалось, что будущее уже наступило. Скорость вскоре стала навязчивой идеей каждого игрока электронной коммерции в США. Все компании — и малые, и большие — стремились обогнать друг друга, обещая все более быструю доставку, полагая, что скорость — это главный ключ к завоеванию покупателей. Но посреди всего этого ажиотажа Shein и Temu увидели возможность, которую упустили американские бренды. Их не волновала доставка посылок с рекордной скоростью. Вместо этого они сосредоточились на чем-то более весомом: цене. Для них было важно не то, как быстро они доставят товар к вашей двери, а то, насколько низкую цену они могут установить на товар, создавая предложения, которые казались слишком хорошими, чтобы быть правдой.
Сегодня ведущие финансовые обозреватели и с левого и с правого политического спектра изображают банковский сектор, как кишащий мошенниками, готовыми заложить душу своей матери. Как явствует из нескольких недавних книг, нарушение правил стало глубоко интегрированным явлением в бизнес-модели банков. Что делать?
«…«Не было никакой стратегии распределения ресурсов. Все было очень децентрализовано. Каждый выделял те средства, которые считал нужным потратить. Теперь у нас новый процесс. Все, что не соответствует стратегии, мы даже не рассматриваем». Он был безжалостен в своих попытках привести бизнес в порядок. Он сократил вспомогательные должности в отделах кадров, финансов и закупок, чтобы разрушить власть трех основных подразделений компании. Теперь эти функции централизованы, а подразделения должны конкурировать за капитал. В то же время он объединил инженерный опыт в единый департамент, заменил половину из 100 руководителей высшего звена и сократил расходы компании на цепочку поставок. Но самое главное — он решился на то, чего избегали предыдущие команды менеджеров: он попросил у клиентов больше денег…»