FastSaltTimesПитер Шварц, директор по вопросам будущего компании Salesforce и руководитель отдела стратегического планирования. Написал книгу под названием «Искусство долгосрочной перспективы». Консультант фильма Minority Report. Изучает будущее на протяжении последних 50 лет.
«…С момента обретения страной независимости в 1947 году и до 1990 года в Индии действовал режим, известный как «Лицензионный статус» или «Разрешительный радж» (радж, что означает «правило» на хинди). Режим License Raj представлял собой систему лицензий, правил и сопутствующих бюрократических барьеров в период сильного вмешательства государства в экономику. Частные предприятия должны были удовлетворять требования десятков государственных органов, чтобы вести свою деятельность. Эта система — включая правила, лицензии и квоты — была бюрократическим кошмаром и плодородной почвой для коррупции. «Лицензионный статус» закончился в 1991 году, когда Индия попыталась либерализовать свою экономику. Экономическая либерализация оказалась для начинающего предпринимателя и будущего миллиардера сущим благом. Среди мер было снижение экспортно-импортных барьеров, и его компания быстро развивалась…»
«…В 2002 году журналисты спросили, не жалеет ли он о своем решении закрыть все свои фонды, и он с довольным видом ответил: «Я действительно не жалею о случившемся. Я же не могу заниматься инвестициями вечно. Я могу себе позволить не разговаривать по телефону по часу рано утром. Я просто могу себе позволить не просыпаться в свои 95 лет в беспокойстве о деньгах своих партнеров. Сейчас я очень люблю свою жизнь. Оглядываясь назад, могу сказать, что лучше было бы закрыть фонд на два года раньше». Его неизменное наследие — это многочисленные инвесторы, которых он взрастил и которых наставлял. Было бы ему лучше, если бы у него было больше денег, еще более впечатляющий послужной список и больше лет управления чужими деньгами? И это вместо того, чтобы посвятить себя роли наставника и катализатора для следующего поколения инвесторов? Вряд ли. Пузырь доткомов можно рассматривать как неявное благословение, как своего рода толчок, который позволил ему перейти, пусть и болезненно, к следующему этапу жизни…»
Один автор в Твиттере риторически сетует, что вот вам список ведущих китайских персон 20-го века, без которых нельзя понять Китай, но у них до сих пор нет внятных биографий на английском языке или нет ничего о них глубокого за последние пару десятков лет на английском. Как без этого знать своего врага?
Один из классных трагичных людей нашего времени. Абсолютно Шекспировский человек, сравнимый разве что с гением Вернера Херцога… Он потерял двух сыновей, он потерял все… Он умеет излагать. Реально, одно из лучших его мини-эссе.
В 1986 году он опубликовал книгу «Лица врага», где описывал, как обычных и, казалось бы, порядочных людей можно подтолкнуть к ненависти и даже к убийству своих соседей, используя извращенные карикатуры пропагандистских плакатов, тенденциозные карикатуры и искаженные образы, подаваемые в печати и на экране.
«…Принимайте волатильность и концентрируйте активы. Диверсификация — враг результативности. Управление инвестиционным портфелем требует уединенности. Не все могут работать с партнерами. В конце концов реализовано может быть лишь одно решение о продаже или покупке. Команды управляющих обычно находятся в поиске компромиссных решений, которые всегда будут хуже, чем решение индивидуала, мысленно сосредоточенного на одном портфеле, в котором под угрозой риска находятся его собственные деньги. Инвестор не застрахован от ошибок и часто принимает неверные решения, но, по крайней мере, процесс принятия этих решений происходит без какого-либо давления извне…»
«…Все понимали, что нужна новая парадигма. Вопрос заключался в том, какой она будет. Общий консенсус среди интеллектуалов заключался в том, что новая экономика будет организована вокруг борьбы с изменением климата. Быстрая декарбонизация потребует значительного увеличения государственных инвестиций и регулирования. Некоторые добавляли в это идею расширения государства всеобщего благосостояния, чтобы обеспечить широкую поддержку населения и ограничить число людей, которые лично проиграют от сдвига. Многие утверждали, что борьба с изменением климата будет похожа на войну, повторяя риторику Джимми Картера об энергетической независимости. В конечном итоге эти идеи вылились в «Новый зеленый курс» (Green New Deal), представленный в 2019 году. И не прошло и трех лет, как этот курс быстро умер. Теперь все ставки на военную экономику. Климатическая парадигма, столь популярная еще несколько лет назад со свирепой Гретой, в новом мире может сыграть лишь как еще один второстепенный и поддерживающий основное повествование стимул для управления поведением людей и их потреблением и для перераспределения ресурсов в пользу военной экономики. Вот новый курс мира…»
«…Его рост от банковского руководителя среднего звена до влиятельного игрока на рынке прямых инвестиций, владельца итальянского футбольного клуба и филантропа объясняется — по крайней мере, частично — тем, что он оказался в нужное время в нужном месте: Москва в первые постсоветские годы. Его история — это замечательный пример того, какое огромное состояние сколотили зарубежные советники, менеджеры и посредники тех людей, которые в 1990-х годах покупали российские государственные активы за бесценок и продавали их с огромной прибылью. Это также иллюстрация того, как трудно бывает разорвать связи…»
«…После того разговора я вернулся в компанию. В то время у нас было 60-70 сотрудников. Я сказал: «Хорошо. Что ж, нам нужно выяснить, как заработать деньги». Первый вопрос, который возник у всех, был: «Почему?». Я сказал: «Ну, компании зарабатывают деньги. Так они поддерживают себя». Они такие: «Ну, мы прекрасно обходились без этого». Тогда мне пришлось объяснить, что вы просто не можете привлекать венчурный капитал вечно. Тогда они говорят: «Ладно, хорошо. Мы тебя понимаем. Нам нужно зарабатывать деньги. Как мы собираемся это сделать?» Тогда я говорю: «Ну, может быть, мы можем размещать рекламу в конце каждого урока». Они такие: «Нет, нет, нет. Реклама — это зло. Не ставь рекламу». Я: «Хорошо. А как насчет подписки?». Они такие: «Нельзя брать с людей деньги. Нельзя этого делать». Как будто вся компания была против монетизации. Нам потребовалось около шести месяцев, чтобы убедить всех в компании, что монетизация — это не плохо, и что на самом деле она позволит нам заработать много денег, мы сможем использовать их для инвестиций и развития обучения. Люди в конце концов поняли это, но на это потребовалось время…»