FastSaltTimes…Худшая ошибка, которую делает большинство людей при работе со своими проектами, заключается в том, что когда они проделают около 80% работы, то понимают, что все вышло не совсем так, как они хотели. Проект готов на 80% с небольшими необработанными частями и тут у человека начинаются терзания и откладывания. Это плохо. Не делайте этого. Почему так происходит и как этого избежать?…
«…Я думаю об электронной коммерции так: она не вытесняет рабочие места из розничной торговли. На самом деле она освобождает рабочие часы в секторе домашних хозяйств. Люди раньше тратили огромное количество часов на то, чтобы доехать до магазина, припарковаться, пройтись, постоять в очереди и так далее. И если вы посмотрите на данные, которые публикует Бюро трудовой статистики в рамках Американского опроса по использованию времени, вы увидите действительно резкое снижение количества часов, которые люди тратят на покупки товаров. За последние 15 лет оно сократилось примерно на 20 процентов. Только за время пандемии оно сократилось примерно на 10 процентов. Все эти часы, а это огромное количество неоплачиваемых домашних часов, перемещаются теперь в оплачиваемый сектор рынка. Вместо того чтобы вы сами шли в магазин и выбирали товар, кто-то другой делает это с помощью роботов в центре электронной коммерции. И вместо того, чтобы вы сами ехали в магазин и тратили все это время на парковку, кто-то другой укладывает товар в большой грузовик и доставляет его вам, делая это более эффективно. Очень резко сократилось количество часов, которые домохозяйства тратят на покупки, что (А) создает много рабочих мест в рыночном секторе, (Б) действительно искажает цифры производительности, и (В) приводит к тому, что мы неправильно понимаем источники роста экономики: каково влияние производительности, каково влияние технологий…»
Бывший генеральный директор и соучредитель компании Peloton Джон Фоули допустил ряд просчетов в оценке спроса на велотренажеры и дорожки Peloton во время пандемии и в итоге ушел в отставку, когда акции компании рухнули. Сегодня он снова в центре внимания со своей новой затеей — бизнесом по производству ковров по принципу direct-to-consumer.
Конец октября ознаменовался заголовками «Более $3,2 трлн как корова языком слизала от стоимости технологических гигантов в этом году на фоне стремительного роста инфляции и надвигающейся рецессии». Только с 25 по 28 октября ведущие компании (Apple, Amazon, Microsoft, Meta, Alphabet) потеряли 700 млрд долларов. В 2021 году у нас было 7 компаний стоимостью выше 1 трлн долларов — теперь осталось только 4.
«…И на этом фоне, например, издание Financial Times пишет, что американская инвестиционная компания KKR планирует расширить свое присутствие в Японии, воспользовавшись низкими оценками стоимости корпораций и слабостью иены для увеличения своих инвестиций в страну. KKR, базирующийся в Нью-Йорке инвестор, управляющий активами на сумму около $500 млрд, включая азиатский фонд прямых инвестиций на сумму $15 млрд, хочет вложить больше средств из собственного баланса компании непосредственно в Японию. «Наши обязательства перед Японией продолжают расти, причем не только в сфере прямых инвестиций, но и в сфере недвижимости, инфраструктуры и нашего кредитного бизнеса», — сказал Генри Маквей, главный инвестиционный директор KKR в интервью Financial Times. В общем, волна понятна. Итак, речь же у нас пойдет об одной конкретной компании…»
«…После того разговора я вернулся в компанию. В то время у нас было 60-70 сотрудников. Я сказал: «Хорошо. Что ж, нам нужно выяснить, как заработать деньги». Первый вопрос, который возник у всех, был: «Почему?». Я сказал: «Ну, компании зарабатывают деньги. Так они поддерживают себя». Они такие: «Ну, мы прекрасно обходились без этого». Тогда мне пришлось объяснить, что вы просто не можете привлекать венчурный капитал вечно. Тогда они говорят: «Ладно, хорошо. Мы тебя понимаем. Нам нужно зарабатывать деньги. Как мы собираемся это сделать?» Тогда я говорю: «Ну, может быть, мы можем размещать рекламу в конце каждого урока». Они такие: «Нет, нет, нет. Реклама — это зло. Не ставь рекламу». Я: «Хорошо. А как насчет подписки?». Они такие: «Нельзя брать с людей деньги. Нельзя этого делать». Как будто вся компания была против монетизации. Нам потребовалось около шести месяцев, чтобы убедить всех в компании, что монетизация — это не плохо, и что на самом деле она позволит нам заработать много денег, мы сможем использовать их для инвестиций и развития обучения. Люди в конце концов поняли это, но на это потребовалось время…»
«…Самое распространенное заблуждение заключается в том, что инвестиции в Азию осуществляются потому, что там более высокие темпы роста. Да, экономика растет быстрее, но это не означает, что и доходы компаний действительно растут быстрее, чем в других странах. Кроме того, инвестиционная вселенная невероятно разнообразна. Если вы просто посмотрите на обе крайности, они уравновешивают друг друга. Поэтому в совокупности — если сложить доходы всех компаний региона — рост доходов в Азии не был впечатляющим. Вам нужно копать немного глубже — копать с нуля. Посетите компании на этих рынках, и вы обнаружите, что там есть немало впечатляющих компаний, впечатляющих историй по самым разнообразным причинам. Но если люди говорят мне, что они едут в Азию в поисках роста, то я думаю, что они едут с неправильным настроем…»
«…на самом деле вы имеете дело с большим количеством человеческих поступков. Вы имеете дело с человеческим поведением всех людей в отрасли, со всеми вещами, которые мы делаем, с нашим собственным поведением, с нашими собственными предубеждениями, с нашей собственной способностью ясно мыслить и со всеми людьми, которых мы тренируем и с которыми работаем. Но затем, смотрите, эти продукты запускаются, и они должны занять рынок. А чтобы занять рынок, они должны заставить большое количество людей — которые и так заняты своей повседневной жизнью в мире — серьезно отнестись к чему-то новому, захотеть использовать это, купить это, заплатить за это и сделать так, чтобы это действительно повлияло на их жизнь. Со временем я убедился, что элементы психологии и социологии так же важны или даже важнее, чем элементы бизнес-финансов или технологий. Как я уже сказал, это не то, что приходит само собой. Многие из нас, как и я, прошли через инженерный путь. Нас буквально не учили человеческому поведению. Мы никогда не изучали социологию, психологию и прочие вещи. Мы пришли к этому через суровый опыт с течением времени. Но мне всегда интересно, если люди ведут себя определенным образом, то возникает вопрос: это новое поведение или это очень старая форма поведения? Это что-то новое, что люди делают только сегодня, или они делают это уже давно? Если они делают это уже давно, значит, в этом есть что-то глубокое. Для меня это, так сказать, чтение назад и попытка понять, что же на самом деле представляет собой эта форма поведения? Действительно ли она настолько глубока? Если люди вели себя определенным образом в течение тысяч лет, то с большой вероятностью они будут продолжать вести себя определенным образом в течение и следующей тысячи лет. Вы не можете предсказать людей как таковых, но, по крайней мере, вы можете начать предсказывать модели поведения…»
Если сравнить Starbucks десятилетней давности и нынешний, то они практически не отличаются друг от друга. Если сравнить нынешний Starbucks с оригиналом (от 1971 года) в Сиэтле, то разница будет поразительной. Это касается не только известных крупных брендов. Практически в каждой организации наступает момент, когда темп инноваций замедляется по мере увеличения масштаба.Это происходит по ряду причин, и есть два способа борьбы с этим.
«…Считается, что компании также будет легко конкурировать с другими фармацевтическими компаниями на развивающихся рынках, учитывая, что ее продукция уже знакома и принята в оборот в развитых странах на протяжении десятилетий. Компания также в состоянии приобретать крупные пакеты акций региональных конкурентов, как она уже делала в прошлом, и сотрудничать с медицинскими компаниями в регионе. Успех в Китае и на развивающихся рынках может стать одним из ключевых факторов, который позволит ей опередить некоторых своих глобальных конкурентов и потенциально войти в десятку лучших компаний в своей отрасли. Первые достижения компании в Китае весьма обнадеживают, и в ближайшие 2-3 года появится больше ясности относительно ее целей на 2030 год…»