Автор: FST

«…Просто потому, что что-то продается, это не значит, что это хорошего качества. Мы всегда это знали, но теперь данные влияют на и искажают производство музыки. Вы не практикуетесь на своем инструменте в одиночку в своей комнате в течение десяти лет, не творите в муках разные версии своего продукта, прежде чем найдете правильную формулу и наберете обороты. Нет, сегодня звезды — это подростки. Это те, кто не вложил никакого труда. Они используют современные технологии, чтобы создать то, на что реагируют их коллеги, другие молодые люди. В результате лейблы подписывают и продвигают их, и большая часть мира чешет голову, спрашивая себя, ЧТО СЛУЧИЛОСЬ С МУЗЫКОЙ? И треки сегодня создаются на сборочной линии, а те вспышки вдохновения, которые создавали некоторые из лучших треков всех времен, канули в Лету. Поэтому, если вы хотите построить фабрику, систему распределения, то данные для этой цели будут чрезвычайно полезны. Но когда дело доходит до искусства, а бейсбол — это искусство, вы можете дойти до того, что данные вредят продукту в конечном итоге. Кто хочет пойти на скучную бесконечную игру? Кто хочет слушать бессмысленную чушь, особенно когда треки приходят и уходят почти мгновенно, и все они проституируются корпорациям или производятся самими корпорациями?..»

Люди не принимают лучшие решения, когда им дают больше данных, так почему же мы предполагаем, что это сделает ИИ? В реальной жизни лица, принимающие решения, оптимизируют свои действия для экономии усилий. Полная ситуационная осведомленность менее желательна, по сравнению с наличием инструментов, облегчающих командные усилия, которые ведут к принятию решения. В конце концов, о решениях часто судят по результатам, которые включают в себя немного удачи, а также правильный анализ. До того, как эти результаты будут реализованы, даже самая тщательная и выверенная стратегия, подкрепленная абсолютными лучшими данными, не может дать гарантии, и все участники знают это. По этой причине процесс принятия решения в меньшей степени связан с объективным анализом данных и в большей степени с активными переговорами между заинтересованными сторонами с различными допусками к риску и с различными собственными приоритетами. Данные используются не для понимания того, что они могут предложить, а в качестве щита для защиты заинтересованных сторон от последствий результатов принятых решений. Совершенная информация — если она вообще достижима — либо не приносит никакой пользы, либо фактически снижает качество решений, увеличивая уровень шума. Это кажется невероятным, ведь совершенная информация должна автоматически улучшать процесс принятия решений, не так ли? Но это не так, потому что дополнительная информация редко меняет организационную политику, лежащую в основе принятия решения.