Число семейных офисов быстро растет, однако это не улица с односторонним движением — некоторые предпочитают закрываться, и на то есть веские причины. В прошлом году одна американская семья в четвертом поколении тихо закрыла свой 15-летний семейный офис, несмотря на активы в размере 600 млн долларов. Из-за растущих издержек, текучести кадров и разногласий внутри семьи эта структура стала ощущаться «скорее как управление небольшой корпорацией, чем распоряжение семейным капиталом». Их история становится все более типичной.
Семейные офисы призваны упрощать жизнь состоятельной семьи. При правильной структуре и профессиональном управлении они могут быть одним из самых мощных инструментов для укрепления семейного единства, управления капиталом, выстраивания системы управления и планирования преемственности. Долгое время они считались обязательным элементом для семей с существенным состоянием и, в последние годы, к тому же стали своего рода модным атрибутом.
Отчасти именно поэтому количество семейных офисов по всему миру значительно выросло за последнее десятилетие. Исследование Deloitte показывает, что сейчас насчитывается как минимум 8 030 семейных офисов (и это только тех, кто обслуживает одну семью, а не несколько), управляющих активами от 100 млн долларов и выше, по сравнению с 6 130 в 2019 году; при этом прогнозируется, что к 2030 году их число достигнет 10 720.
И тем не менее одновременно растет число тех, кто либо закрывается, либо консолидируется, либо переходит на аутсорсинговые модели.
Здесь действует целый ряд факторов, однако прослеживаются общие тенденции. Наиболее заметен этот тренд в США. Глобальная мобильность членов семьи (и связанные с этим налоговые сложности), внутрисемейные конфликты, рост издержек, сбои в системе управления, регуляторное давление и пробелы в преемственности — все это приводит к тому, что попытка удовлетворить все потребности семьи силами внутренней команды все чаще выглядит компромиссным решением. В некоторых случаях это становится непреодолимой задачей.
Стоимость часто лежит в основе проблемы. По оценке J. P. Morgan Private Bank, средние расходы семейного офиса, управляющего активами на $1 млрд, составляют $6,6 млн и продолжают расти; при этом наибольшее давление обычно испытывают офисы с активами от $250 млн до $750 млн. Для офиса среднего размера (с активами $450 млн) только расходы на регуляторные, юридические, бухгалтерские и инвестиционные функции «съедают» почти 70% его годового бюджета — еще до учета затрат на обновление технологий, кибербезопасность или управление недвижимостью.
Финансовые обязательства для более небольших семейных офисов ненамного ниже и могут означать ежегодные операционные расходы свыше 2% от управляемого капитала. Дорис Майстер, бывший председатель Wilmington Trust, поясняет: «Число закрывающихся офисов растет. Многие семьи создают семейные офисы, не до конца понимая, во что им обойдется их содержание».
И это не единственный фактор. По данным Wharton Global Family Alliance, вовлеченность следующего поколения управленцев остается низкой: лишь 12% предполагают работать в семейном офисе в будущем. В результате вопросы управления становятся главной проблемой для 86% руководителей семейных офисов, что указывает на структурную уязвимость.
Когда системы управления не эволюционируют, конфликт становится неизбежным. Например, двое братьев и сестер, проживающих в разных штатах США и имеющих различный налоговый статус, не смогли договориться об инвестиционной политике и назначении доверительных управляющих. Тупик быстро парализовал процесс принятия решений, и семья предпочла распустить структуру, вместо того чтобы обострять конфликт. «Когда речь идет уже о четвертом поколении… многое зависит от того, насколько к тому времени дети ненавидят друг друга», — отмечает Эндрю Апфельберг, партнер Greenberg Glusker.
Чем заполняется образовавшийся вакуум? Одно из решений — так называемая «гибридизация»: использование аутсорсинга там, где это уместно, и сокращение традиционного семейного офиса до компактного ядра, отвечающего за управление. Одна семья сократила офис из 18 сотрудников до трех человек, сформировав управленческое ядро: доверенный советник, аналитик и бухгалтер. Управление инвестициями передали двум институциональным партнерам; управление недвижимостью и вопросами образа жизни оставили внутри. Расходы сократились на 60%, качество отчетности улучшилось, а владелец отметил, что «новая архитектура стала более гибкой и менее политизированной».
Другие важные элементы уравнения — делающие гибридную модель еще более привлекательной — включают изменения инвестиционного ландшафта, рыночной динамики и предпочтений следующего поколения. По данным Citi Private Bank, семейные офисы отходят от самостоятельного поиска и прямых инвестиций. Все чаще предпочтение отдается совместным инвестициям под профессиональным сопровождением.
Решение закрыть офис или сократить его масштабы вовсе не является признаком неудачи. Напротив, это часто можно рассматривать как здоровую эволюцию — своего рода перенастройку со стороны прагматичных семей, задающих правильные вопросы о своих «трех П»: purpose (цель), people (члены семьи) и platform (операционная модель). Как заметил один из руководителей семейного офиса: «Мы просто становимся более компактными, более мудрыми и более осознанными в своих действиях».