Меня преследовала мысль, что Semco можно управлять по-другому: без учета всего подряд, без контроля над каждым сотрудником, без отслеживания, приходят ли люди на работу вовремя – без всех этих цифр и правил. Что, если мы отбросим все эти искусственные абсурдные правила, эту управленческую чепуху?

Рикардо Семлер: управление без контроля

Президент бразильской корпорации и автор ряда бестселлеров Рикардо Семлер сделал свой насосный завод моделью того, как управлять предприятием с участием работников, и обеспечил двузначный рост финансовых показателей компании в течение 14 лет подряд.

Как и многие другие руководители, Семлер иногда задумывался о том, что произойдет с его компанией, если его, не дай Бог, сшибет грузовик. В одну из февральских ночей он узнал об этом, когда ехал со скоростью 140 км в час по одному бразильскому шоссе.

Он чудом остался жив, в то время как его автомобиль превратился в груду металла и стекла. Таким же чудом его компания Semco Group, расположенная в Сан Паоло в Бразилии, продолжала работать без сбоев в течение всех месяцев, которые он провел в больнице, сначала в реанимации, а потом – приходя в себя после многочисленных операций: у него была сломана шея и сильно повреждено лицо. Все цифры сходились, сделки заключались – работа компании шла своим обычным путем.

Рикардо Семлеру 46 лет, его можно назвать самым известным сторонником и неутомимым проповедником метода управления, который называют по-разному: и «управление при участии сотрудников», и «корпоративная демократия» и даже «компания как деревня». Как заявил 45 лет назад в своей книге «Человеческая сторона предприятия» Дуглас МакГрегор, один из основателей организационного развития, управления, ориентированного на участие сотрудников, организации добьются наибольшего успеха, если позволят своим сотрудникам применять свою креативность и изобретательность на благо всей компании, а также принимать важные решения, связанные с рабочими процессами – возможно, даже включая выбор руководителей. Под этим кроется взгляд на природу человека, названный профессором МакГрегором «теорией Y», согласно которой обычными людьми не надо управлять методом «кнута и пряника», то есть с помощью поощрения и контроля. Наоборот, люди от природы способны к самоконтролю – даже находясь в корпоративных или бюрократических условиях – если они привержены цели организации и с ними обращаются как со взрослыми, опытными людьми, которые могут учиться на своих поступках и ошибках. Управление при участии сотрудников нашло много ярых сторонников; целый ряд менеджеров находят данный метод интересным и привлекательным в теории, но в реальном мире традиционного восприятия рабочего места его зачастую отвергают как утопичный и наивный.

semler3

Даже среди верных последователей этой теории Рикардо Семлер все равно стоит особняком. Его послужной список впечатляет: он всемирно известен как лектор, выступающий в Гарвардской бизнес-школе и Школе менеджмента Слоун при Массачусетском технологическом институте, а также как автор целого ряда бестселлеров. Но что делает Рикардо Семлера еще более заметной фигурой, так это то, как он воплотил теорию в жизнь. Многие лишь говорили о корпоративной демократии, его же компания демонстрирует ее на деле.

За последние два десятилетия компания Semco, производитель промышленного оборудования, среди которого и гигантские нефтяные насосы, и посудомоечные машины для ресторанов, стала своеобразной лабораторией радикального подхода Семлера к лидерству. По большому счету эксперимент с компанией Semco обернулся громадным успехом. Инвестирование 100 тысяч долларов в Semco 20 лет назад сегодня оборачивается 5,4 млн долларов, что является редким рекордом прибыльности, который, судя по всему, является следствием корпоративной демократии – подхода, отстаиваемого г-ном Семлером.

«Если бы только как можно больше людей смогли ему поверить! – сетует Чарльз Хенди, британский гуру менеджмента и эксперт в социальной философии. – Многие восхищаются им, но лишь единицы стараются подражать. Тот метод управления, который он выбрал – позволять своим сотрудникам выбирать чем, когда и где они хотят заниматься, и даже как им платить, – просто перевернутая картина мира для большинства управленцев. Тем не менее, в компании Рикардо этот метод работает».

Планета Семлера

Для того, чтобы увидеть подход Semco в действии, достаточно просто посетить насосный завод на окраине Сан Паоло. Он так же мало похож на традиционный завод, как радужные цвета стен – выбор самих сотрудников – на традиционные серые тона промышленной зоны. Забудьте о прорабах, выкрикивающих указания своим ленивым рабочим. В любой день оператор станка может решить сам, надо ему работать на станке или садится за подъемник – в зависимости от того, что нужно сделать. Жуан Бендрамин Нето, отвечающий за процесс производства, объясняет, что рабочие сами знают цели организации и используют здравый смысл для самостоятельного принятия решений о том, что лучше сделать, чтобы этих целей достичь. «Никто не будет прикрывать вас, – говорит г-н Нето. – Наше намерение – напрямую достичь конкретных целей».

Три тысячи работников Semco сами назначают себе график работы и уровень зарплаты. Подчиненные нанимают себе руководителей и следят за их работой. По всей территории развешены гамаки для полуденного сна, а сотрудники могут провести утро понедельника на пляже, если провели дневное время субботы в офисе. Нет никакого штатного расписания, никаких пятилетних планов, распоряжений о корпоративных ценностях, дресс-кода и других письменных правил, кроме краткого руководства по выживанию, составленного в виде комикса для того, чтобы ознакомить новых сотрудников с необычным подходом к работе в корпорации. Сотрудники выбирают корпоративного лидера и инициируют большинство новых направлений бизнеса, а также выход из старых. Из всех трех тысяч голосов компании у Рикардо Семлера только один.

ricaradosemler-corbino-0515

По мнению Семлера, подобное самоуправление не является неким альтруизмом в мягкой форме, это скорее наилучший способ создать достаточно гибкую и жизнеспособную организацию, которая может процветать во времена потрясений. Он утверждает, что именно эта модель позволила Semco пережить не только тот момент, когда он был не способен к работе после аварии, но и резкие колебания нестабильной бразильской политики и экономики. В течение 23 лет руководства компанией, управление страной перешло от диктаторов правого крыла к левым популистам, а экономика от быстрого роста скатилась к глубокому падению. Бразильские банки лопнули, бесчисленное множество компаний развалилось, а Semco продолжает работать дальше. 

«Если вы посмотрите на показатели Semco, то увидите, что мы росли на 27,5% в год в течение 14 лет», – говорит г-н Семлер, сидя в один прекрасный осенний день за чашкой капучино в открытом кафе. Здесь он проводит много деловых переговоров: он привык работать в удаленном режиме, и у него даже нет своего офиса в Semco. И вот почему, объясняет он: «У наших людей в распоряжении много инструментов, благодаря которым они могут быстро менять местоположение, закрывать старые проекты и открывать новые. Гибкость очень важна. Если бы мы сказали, что есть только один способ выполнять работу и старались бы внушать им какие-то принципы, росли бы мы так быстро? Я так не думаю». 

Эти четыре слова «я так не думаю», произнесенные с бразильско-португальской ритмичной интонацией, – стандартный ответ г-на Семлера на корпоративные догмы, утверждения о том, что то, что он хочет сделать, не может быть сделано, а также на слишком доктринерские интерпретации концепции управления при участии сотрудников. Семлера нельзя назвать тихим и скромным адвокатом человеческого потенциала, его уверенность в отстаивании своих позиций легендарна. В дискуссиях, преподавании, а также в своих книгах «Маверик» (Warner Books, 1993) и «Семидневный уикенд» (Penguin/Portfolio, 2004) он предлагает данный вид менеджмента не только в качестве прагматического пути к успеху в бизнесе, но и как здоровый и интересный образ жизни. У Рикардо Семлера юридическое образование, которое он никогда не использовал, и отсутствует какая-либо «продвинутая» степень в бизнес-образовании, но успех его книг и наличие ценного элемента развлечения в его методе помогли ему стать частым гостем – докладчиком в Гарвардской бизнес-школе и Школе менеджмента Слоун при Массачусетском технологическом институте. Рассказывая о своем примере как топ-менеджерам, так и аспирантам, Семлер настаивает: его историю нельзя назвать примером выживания ушлого американца с юга – это урок реальной жизни о том, как можно работать лучше и с удовольствием. 

Будьте уверены, его взгляды далеко не всегда разделяют в его стране, да и за рубежом. «С какой вы планеты?» – один из наиболее вежливых вопросов среди тех, которые задают Семлеру бразильские политики. Бразильская промышленная федерация, представляющая интересы лидеров корпораций, публично обвинила его в подрыве менеджерского авторитета. Местная деловая пресса как восхваляла его прогрессивное лидерство, так и резко критиковала за то, что он позволил бразильским профсоюзам занять господствующее положение. В ответ на это он заявляет, что менеджерские полномочия – это иллюзия, и так как влияние профсоюзов – это жизненный факт, от которого не уйдешь, сотрудничая, а не сражаясь с ними, Semco становится только сильнее. 

Даже в академических кругах, обычно более открытых для подобных радикальных инноваций, его встречают с некой долей скептицизма. «Он реализует принципы, которые появились еще в 1940-х годах, – говорит Уоррен Беннис, один из самых выдающихся ученых в области лидерства и менеджмента и один из первых протеже Дугласа МакГрегора. – Позволять сотрудникам выбирать себе начальство почти по принципам настоящей демократии – это самый продвинутый и прогрессивный, но в то же время, на мой взгляд, проблематичный путь практики управления при участии сотрудников. Я не могу вспомнить ни одного главу компании, который бы настолько же скрупулезно следовал бы самым радикальным элементам данного метода». 

В то время как г-н Семлер уже привык к повышенном вниманию, у него нет иллюзий по поводу легкости завоевания умов. «Semco не только противоречит традиционной бизнес-модели, мы противостоим самым основным правилам поведения, принятым в западной культуре, – пишет он в книге «Семидневный уикенд». – Неудивительно, что наши идеалы трудно понять сторонним наблюдателям и другим компаниям». 

Семейный Маверик 

В приемной компании Semco в районе Сан Паоло Хардим Марахоара посетителей встречает бронзовый бюст Антонио Курта Семлера. Этот австрийский иммигрант основал компанию 50 лет назад изначально для выпуска запатентованной центрифуги по производству растительного масла. К 1980 году фирма превратилась в поставщика оборудования для судостроительных компаний, а сегодня Semco предлагает целый ряд разнообразных продуктов и услуг – от компонентов системы кондиционирования воздуха для офисов до управления материально-техническим снабжением и экологического планирования. У компании также есть совместные предприятия в таких сферах, как эксплуатационное содержание зданий и почтовое программное обеспечение с несколькими международными корпорациями, включая Coldwell Banker, Pitney Bowes и Johnson Controls. 

На первый взгляд, штаб-квартира Semco выглядит непривычно чистой. Офисы светлые, декорированные в ярких тонах произведениями современного бразильского искусства. Помещения отличаются от традиционных отсутствием каких-либо перегородок и административных работников. Вы увидите лишь круглые столы, оборудованные для подключения ноутбуков к сети. В любой момент седовласый топ-менеджер может оказаться за одним столом с парой новичков, которым чуть за двадцать, и которые только закончили институт. Для приватных бесед есть небольшие переговорные, но большинство совещаний открыты для всех, кто хочет на них присутствовать, какой бы должности они ни были. 

Если посмотреть на бюст Курта Семлера, то можно найти сильное сходство Рикардо, и в свою очередь сына Рикардо Фелипе, со своим отцом и, соответственно, дедушкой. Курт Семлер всегда хотел передать компанию сыну, но на деле это оказалось нелегко. 

Изначально Рикардо не хотел вступать в семейный бизнес, предпочитая играть на своей электрогитаре Gibson Les Paul в рок группах Сан Паоло в середине 1970-х годов. Но в один прекрасный момент он устал зарабатывать гроши в подвальных клубах и все-таки пошел работать в Semco. К 20 годам, в 1979 году, он занимал достаточно высокую позицию ассистента совета директоров, но его раздражало, что его обязанности оставались минимальными, а его идеи о диверсификации производства в большинстве своем были проигнорированы. В период с 1975 по 1980 год операционные доходы Semco испарились в связи с тем, что бразильское судостроение, основной заказчик компании на тот момент, находилось в глубоком упадке. Несмотря на это, руководство компании отказывалось рассматривать возможные варианты вхождения в другой бизнес. Semco с трудом сводила концы с концами, получая прибыль только от своих инвестиций. Устав бороться с отцом и его старой гвардией, Рикардо пригрозил, что покинет компанию и даже начал процесс создания своего собственного бизнеса. 

semler2

Вместо того, чтобы позволить своему сыну выйти из семейного бизнеса, старший Семлер сделал неожиданный ход. В 1980году, пока Рикардо все еще учился на юридическом факультете, Курт объявил его президентом компании, после чего отбыл в длительное путешествие по Европе, сказав лишь сыну: «Делай все, что считаешь нужным». Когда остальные руководители Semco продолжали настаивать на приверженности умирающей судостроительной индустрии, Рикардо уволил 60% топ-менеджеров разом. Уволенные директора забрали с собой ряд ноу-хау компании, и напуганные клиенты стали требовать их возвращения, но Рикардо твердо стоял на своей позиции. 

Сначала реформы Семлера не имели ничего общего с такими высокими идеалами, как менеджмент при участии сотрудников. Его задачей было продолжить остановившийся рост компании и вернуть ей прибыльность. С этой целью он нанял целый ряд опытных менеджеров и начал серию стратегических поглощений в таких сферах, как, например, оборудование для производства пищевых продуктов для того, чтобы снизить зависимость компании от судостроительного бизнеса. И Semco действительно стала расти, причем быстро. Но новый акцент на продуктивности и все более амбициозные проекты роста отразились на ухудшении отношений между сотрудниками и довели Рикардо до физического истощения.

Ему было всего лишь 25 лет, когда он потерял сознание во время посещения насосной фабрики в Нью-Йорке. В результате медицинского обследования был поставлен диагноз «глубокий стресс», что заставило Семлера серьезно задуматься о своей жизни и работе в Semco. Именно тогда к нему и пришло озарение: ему удалось диверсифицировать компанию и приостановить процесс убыточности, но ценой того, что его компания стала несчастливым местом для работы, а он довел себя до изнеможения.

«Работники Semco были высокоорганизованными и дисциплинированными, но мы все равно не могли заставить их выполнять работу так, как мы хотели, и получать от нее удовольствие, – напишет он позднее в «Маверике». – Если бы я мог хотя бы немного разбить структуру на составляющие, думал я про себя, тогда бы я увидел, что так чуждо большинству наших сотрудников. Меня преследовала мысль, что Semco можно управлять по-другому: без учета всего подряд, без контроля над каждым сотрудником, без отслеживания, приходят ли люди на работу вовремя – без всех этих цифр и правил. Что, если мы отбросим все эти искусственные абсурдные правила, всю эту управленческую чепуху? Что, если нам вести дела более простым и естественным путем?»

Во время своего больничного Рикардо Семлер в поисках решения поглощал труды Питера Друкера, Майкла Портера и Генри Минцберга. Но вдохновил его другой, менее подходящий на роль гуру автор – бывший директор небольшого педагогического колледжа, которого бразильские диктаторы вынудили покинуть свой пост из-за того, что он призывал педагогов и студентов подвергать сомнению авторитет властей. После своего увольнения Кловис да Сильва Бохикьян без всякого удовольствия занимался проведением тренингов для высшего руководства бразильской дочерней компании Ford Motor, а также KSB – конкурента Semco в насосном бизнесе. В этих компаниях не очень хорошо воспринимали его приверженность принципам самоуправления по модели Summerhill, управления процессом образования самими студентами. Когда г-н Бохикьян откликнулся на предложенную Семлером вакансию директора по персоналу, они оба проговорили до поздней ночи, и Семлер стал понимать, как превратить Semco в более гуманную организацию, не жертвуя ростом и прибыльностью компании. Они оба были убеждены, что сотрудники, принимающие участие в принятии решений, будут обладать более высокой мотивацией и делать более правильный выбор, чем те, кто просто выполняют указания сверху.

«Я увидел возможность большой инновационной работы здесь, внутри организации, – говорит г-н Бохикьян, который сейчас в свои 72 года в соответствии с политикой сменного лидерства Semco занимает пост президента. – Мы хотели показать, что от работы можно получать удовольствие, а не только страдания. Работа должна быть радостью, а не обязательством. И это не просто какой то гуманистический принцип. Мы действительно верили, что работа, от которой получаешь удовольствие, может быть более продуктивной».

Время перемен

Борясь с желанием трансформировать всю организацию за одну ночь, Семлер и Бохикьян начали с малых шагов. Заметив, что кафе компании было предметом бесконечных жалоб, помощи в его улучшении они попросили у самих сотрудников, а потом и вообще передали его в управление группе рядовых работников. Жалобы прекратились. Благодаря такому хорошему старту было уже легче разрешить работникам самим выбирать цвет униформы и заводских стен.

Затем реформаторы занялись вопросом рабочих часов. Дорожное движение Сан Паоло с населением в 15 миллионов человек часто парализовано огромными пробками, состоятельные люди справляются с ними, передвигаясь по городу на вертолетах. Для рабочих завода Semco рабочий день с 8 до 17 означал длинный и непредсказуемый путь на работу и домой. Решение этой проблемы казалось для Семлера и Бохикьяна очевидным. Пусть сотрудники сами определяют свой рабочий график для того, чтобы они могли добираться на работу в те часы, когда пробки поменьше. Скептики среди директоров Semco заявляли, что эта система не будет работать, ведь конвейерное производство не сможет нормально функционировать при гибком графике.

Но ожидаемых сбоев не случилось. «Для выстраивания логики новых процессов было проведено множество совещаний, на которых было решено, что определенные группы работников должны быть на предприятии в одно и то же время, – говорит г-н Семлер. – То есть группа ключевых для данной деятельности сотрудников появляется на работе примерно в одно и то же время, но это время они назначают себе сами, а не мы как руководство. Бессмысленно тратить жизнь, выполняя очевидно глупые и нецелесообразные действия, основанные лишь на нуждах того, кто все это организовал».

Затем они позволили сотрудникам самим назначать себе заработную плату. Это был более сложный процесс, для которого наняли аналитика, чтобы определить уровень оплаты целого ряда должностей в 35 разных компаниях. В результате сравнительного анализа была выработана средняя шкала заработной платы, к которой Semco надбавила еще 10% для снижения текучки кадров. Зарплаты всех сотрудников, начиная от охранника на воротах завода до г-на Семлера, были опубликованы для ознакомления всех сотрудников. Давление со стороны коллег обеспечило эффективный механизм выравнивания.

Если вкратце описывать переход Semco к демократии на рабочем месте, процесс, который занял почти пять лет, то может показаться, что все было гладко и плавно, но на самом деле было, конечно, и множество препятствий и фальстартов. 

«Мы пережили достаточно тяжелый период перемен, – вспоминает г-н Нето, директор по производству Semco, который начал работать в компании в 1984 году с поглощения Hobart Brazil. – Мы сравниваем это с «грузовиком с арбузами». Представьте грузовик, полный арбузов. Вы открываете кузов, и все они выкатываются. Вот на что это было похоже, когда мы начали опрашивать сотрудников, чего они хотят, любят и не любят. В компании решили, что для нас нет табу, они могут задавать любые вопросы, а бухгалтерия компании открыта для них, – говорит он. – Но на словах-то все проще, чем на деле».

Г-н Нето считает, что нельзя добиваться корпоративной демократии половинчатыми мерами. «Невозможно внедрять подобную практику лишь частично, новая система заработает только тогда, когда каждый сотрудник организации будет точно знать, как она работает, – говорит он. – Некоторые компании здесь в Бразилии пытались применить на практике лишь отдельные элементы того, что делаем мы, но это никуда их не привело».

Приверженность сотрудников Semco всех уровней к управлению при участии работников принесла свои плоды в виде уникальной сплоченности коллектива, благодаря которой компания пережила трудные времена. В 1990 году клептократическое правительство Фернандо Коллора де Мелло заморозило банковские счета граждан, завладело их активами, ввергнув страну в глубокий кризис, и заставило Semco впервые прибегнуть к сокращениям. «Если вы внимательно изучите компанию, включая бухгалтерские книги и собрания совета директоров, вы убедитесь, что наши сотрудники – честные и ответственные люди. Они понимали происходящую ситуацию и знали, что мы не можем сохранить работу всем сотрудникам, и сами выдвигали кандидатуры на сокращение, – говорит г-н Нето. – В тот период большинство наших конкурентов исчезли, и я уверен, что нам помогла выжить тогда и способствует нашему росту сегодня корпоративная культура нашей компании».

Склад мышления 

О том, как Semco создала такую культуру, рассказывает первая книга Семлера «Переворачивая столы», опубликованная в 1988 году и находящаяся в бразильских списках бестселлеров в течение четырех лет. В расширенной и переизданной на английском с названием «Маверик» версии, книга была переведена на 29 языков, было продано более миллиона экземпляров. Несмотря на то, что Рикардо Семлер долгое время был фигурантом бразильской светской хроники и прославился как весельчак и повеса, к 1995 году он зарекомендовал себя перед международной аудиторией как невероятно интересный бизнес-гуру. Его теплая манера повествования и юмор все еще притягивают новых слушателей, даже если его идеи противоречат всему тому, во что они верят и знают.

Ricardo-Semler-011

В своих выступлениях на конференциях он часто говорит, что может написать пятилетний план для любой компании в течение нескольких минут. «По этому плану у нас будет рост в 5% в этом году, 10% – в следующем, а еще через год – 15%. Вы видели хотя бы один план, в котором было бы сказано: «Мы вырастем на 5% в этом году, потом у нас будет большой убыток, а затем нас поглотят?», – спрашивает он. – Я так не думаю».

Кроме того он может попросить собравшихся руководителей написать свои корпоративные ценности на листе бумаги печатными буквами. Во время перерыва он собирает листы, перемешивает их и раздает наугад. Когда участники возвращаются, они обнаруживают, что практически все написали одно и то же, может, есть только небольшая разница в порядке следования ценностей. Вот тут Семлер просто сражает их: «Кто-нибудь из вас написал, что мы будем производить товары, которые прослужат только в течение гарантийного срока, или что мы будем дискриминировать женщин и меньшинства, но только до тех пор, пока нас не поймают? Я так не думаю».

Затем г-н Семлер переходит к своей извечной теме – складу мышления, который может сделать из жесткой и негуманной структуры рабочего места стимулирующую и продуктивную. В «Семидневном уикенде» он пишет: «Принцип работы нашей компании – это на самом деле сумма всех традиционных бизнес-практик, которые мы обычно избегаем». Посмотрите, например, на типичный процесс подбора персонала.

«Это похоже на знакомства по интернету, – говорит Семлер. – Я, конечно же, двухметровый красавец, похожий на Бреда Питта, а вы – на Синди Кроуфорд или Анджелину Джоли. При приеме на работу мы всегда выдаем слегка преувеличенные данные о компании – например, о том, что мы собираемся удвоить нашу выручку, забывая почему-то упомянуть, что мы также переводим все производство через год во Вьетнам. А вы забываете рассказать, что у вас бывают приступы гнева, что вы меняете работу каждые полгода, и это почему то не указано в вашем резюме. Затем мы встречаемся в баре и решаем «пожениться». Какие шансы того, что это сработает?», – спрашивает он. 

В Semco все с точностью до наоборот. «Мы размещаем рекламу, в которой содержится только правдивая информация, – говорит Семлер. – У нас нет отдела персонала, поэтому тот работник, у кого в этот момент есть свободное время, берет кипу заявок от соискателей и раздает их для ознакомления другим сотрудникам. Затем группа из 35 человек, включая 15 кандидатов, собирается в одном офисе. После окончания беседы, наши сотрудники выбирают троих для дальнейших собеседований. Потом они приходят еще несколько раз. К тому времени, когда мы принимаем решение «жениться», мы уже много знаем об этих претендентах. Благодаря этому у нас всего лишь 2% текучки персонала, в то время как в других фирмах нашей отрасли эта цифра доходит до 18».

Руководители высшего звена и стипендиаты Школы менеджмента Слоун внимательно слушают Семлера, смеются в нужные моменты и делают себе пометки. Но не совсем понятно, что они выносят из этих встреч. «Когда он рассказывает, он немного напускает тумана, – говорит Брюс Мак Керн, директор магистратуры Слоун Высшей школы бизнеса университета Стенфорд. – Он делает вызов почти всем предрассудкам корпоративного управления, но это происходит так быстро, что вы не совсем понимаете, что же он конкретно вместо них предлагает».

Рикардо Семлер уже слышал это раньше. «Брюс видел 30-минутную презентацию, которая действительно предназначена провоцировать, ведь за такое короткое время не успеть большего. Конечно же, в полной версии истории Semco дюжина случаев и примеров, которые показывают, как теория работает на практике». К тому же, если вы спросите Семлера об источниках его идей, вы услышите имена таких известных приверженцев управленческих инноваций как Джозеф Скенлон (его «план Скенлона», разработанный в 1950 гг. подразумевал привлечение профсоюзов к управлению заводами и ответственности за результаты) и Уилберт Л. Гор (его компания Gore-Tex применяла принципы управления с участием работников с момента ее основания в 1958 г.). Список литературы Семлера на курсах Массачусетского технологического института включал работы Франца Кафки и Габриеля Гарсия Маркеса. Самый вызывающий аспект теории и практики Семлера – это именно та часть, которая казалась наиболее угрожающей традиционному менеджменту: восприятие менеджеров и работников как целостных личностей, рассматривающих жизнь и работу в тесном сплетении взаимовыгодных обязательств.

Рикардо Семлер и его партнеры по Semco пошли еще дальше, чем г-н Гор, в неприятии титулов, правил и институционального контроля – в итоге получилась компания, которая на самом деле живет по заветам своего руководителя. С заметной последовательностью люди называют Семлера «удаленным» руководителем, пораженные его дерзкими стратегическими ходами, но сами не заинтересованные в их исполнении. Это хорошая затея, говорят они о принципе управления Semco, и присутствие в компании полудюжины опытных лидеров делает возможным самоуправление в больших масштабах, ведь сам Семлер практически не появляется в компании. «Он не любит повседневную рутину, – говорит Нетто, менеджер производственного процесса. – Ему быстро становится скучно».

Но все равно Семлера волнует, что он остается слишком влиятельной персоной в компании. Хотя прошло уже двенадцать лет с тех пор, как у него нет своего кабинета в Semco, и у других работников есть право подписи, принятие важных решений зачастую откладывают до тех пор, пока он не вернется из своих многочисленных поездок, и очень мало крупных сделок заключается без его присутствия.

По его признанию, это цена его личного магнетизма. «Чем бы вы ни занимались в компании, работники имеют обыкновение создавать и пестовать харизматическую фигуру, – говорит Семлер. – А эта харизматическая фигура, с другой стороны, пожинает плоды этого и ей очень сложно потом оценивать свое эго адекватно. Работники Semco не выглядят и не ведут себя, как я. Они вовсе не из подхалимов. Но в то же время есть небольшое ощущение культа личности. Они записывают на мой счет все успехи компании, которые на самом деле не только мои, и не засчитывают мои ошибки. Они наделяют чрезмерной важностью мои слова, и я считаю, это неправильно».

Но это не означает, что все всегда выходит так, как хочет Семлер. Недавно он и Бохикьян лоббировали интересы одного кандидата на работу в Semco, обладающего многолетним опытом работы в данной сфере. Однако более молодые члены правления предпочли менее зрелого претендента, ближе к ним по возрасту. Г-н Семлер сомневается в правильности выбора, но согласился с этим решением во благо системы управления при участии сотрудников.

«Обладая большим пакетом акций я, конечно же, могу приостановить любое решение, но за 25 лет я ни разу не воспользовался своим правом вето, – говорит Семлер. – Если я хотя бы раз наложу вето, в следующий раз они решат, что можно даже не пытаться отстаивать свои интересы – ведь все равно я сделаю, как я захочу. Так что они должны пройти через такие ситуации, в которых их интересы побеждают».

Конечно же, доля Семлера в бизнесе – это немаловажное условие, в силу которого он вообще способен воплощать в жизнь свои управленческие принципы, а следование этим принципам – основная причина, по которой акции компании никогда не выставлялись для публичной продажи. Нельзя также забывать, что Semco – относительно небольшая компания с выручкой в 240 млн.долларов и тремя тысячами сотрудников. Но рост и диверсификация Semco в последние годы в основном происходит за счет совместных предприятий с международными корпорациями, большинство из которых открыты для публичных торгов. Несмотря на лучшие намерения Семлера, эти СП в основном практикуют несколько «облегченную» версию демократического рабочего места.

«Я не знаю ни одной американской компании, которая руководствовалась бы этими принципами, – говорит Ден Шеффилд, исполнительный вице-президент компании RGIS Inventory Specialists, Оберн Хилз, Мичиган, у которой совместное предприятие с Semco для обслуживания клиентов в Южной Америке, включая Wal-Mart. – Я не уверен, что даже в Бразилии менеджеры так тщательно придерживаются принципов демократического управления, как это хотелось бы Рикардо. Я уверен, что Рикардо действительно хочет, чтобы все было так, но боюсь, что его подчиненные не такие доверчивые, как он. Все бы хотели работать в такой организации, но как создать такую структуру? Единственный способ для компании – это полностью довериться сотрудникам. Сначала мы заставляем их заработать это доверие, мы не доверяем на пустом месте, – говорит он. – А вот Рикардо исходит из практически безоговорочного доверия».

Благотворительность по Семлеру 

Поскольку есть границы «скачкам веры», которые может совершить любое предприятие, а также потому, что он занят Semco лишь в определенной степени в настоящее время, г-н Семлер также направил свою энергию на благотворительный фонд, исследовательский центр, начальную школу и экотуризм. Все это – лаборатории для дальнейшего исследования того, что происходит, когда лидеры отказываются от контроля и позволяют разумным людям добиваться своих целей без каких-либо установленных правил и процедур.

В каждом случае Семлер выступает в роли катализатора, окружая себя людьми, которые во многих случаях бросили высокие позиции для работы с ним. Их задача – выполнять неосуществимое. 

Результат последнего мозгового штурма Семлера – экокурорт с ботаническим садом Hotel Botanique and Habitat dos Mellos, который строится в 125 милях к северо-западу от Сан Паоло в Байрро дос Меллос, заброшенном поселке, где безработица достигла 38%. Запланированный к открытию в 2006 г., этот проект построен на контрастах: обладая всеми удобствами, которые полагаются международному курорту, он в то же время максимально приближен к естественным природным условиям – в номерах нет телевизоров и кондиционеров, в ресторане подаются блюда из выращенных здесь же органических продуктов. Гостями курорта станет самая богатая и искушенная публика со всего мира, но, несмотря на это, Семлер намерен набирать в штат отеля только местное население из соседней деревни.

Что же делает это предприятие полностью в духе Рикардо Семлера? Конечно же, демократичная структура менеджмента. Он настаивает на том, чтобы каждый гость отеля чувствовал себя так, как будто он или она остановились в небольшом домашнем отеле, и их обслуживает сам владелец. Как искушенный путешественник Семлер считает, что даже в лучших гостиницах гостям приходятся слишком многое делать самим. Он намеревается наделить каждого работника отеля полномочиями отвечать на любое пожелание гостя в любое время. Если вы, например, хотите покататься на горных велосипедах, вам не нужно звонить в офис, отвечающий за активный отдых, вы можете просто попросить любого сотрудника, который находится поблизости. 

На совещании команды лидеров консультанты из колледжа гостиничного администрирования университета Корнелл и гостиничного колледжа Ecole Hфteliиre de Lausanne стараются доказать Семлеру, что традиционная структура все еще необходима. Он внимательно слушает, а потом задает вопрос: «Почему все обязательно нужно делать так, как это делали всегда?»

Впоследствии Басило Джейфет, опытный девелопер, которого привлекли два других инвестора дос Меллоса для того, чтобы он уберег Семлера от потери всех их денег, признается, что ему идеи Семлера тоже показались неожиданно убедительными. «Я был настроен скептически, но постепенно я меняю свое мнение, – говорит он. – Рикардо не только очень харизматичен, но и последователен в своих идеях. Он идет вопреки здравому смыслу, но к величайшему удивлению он прав, а мы все заблуждаемся».

Подход Семлера к проблеме огромного количества бездомных детей в Сан Паоло тоже нонконформистский. Он тихо платит за обучение нескольких нуждающихся подростков в школе Лумьяр, экспериментальном заведении, основанном и спонсируемым фондом Semco. «Что бы я ни делал в сфере благотворительности, я делаю это анонимно, – говорит Семлер. – Я спонсирую проекты, которые никоим образом не контролирую».

Они все функционируют по той же самой демократической модели, которую использует Semco. Так, директор экспериментальной школы Лумьяр в Сан Паоло – молодая энергичная женщина Лилиан Кельян, у которой нет никакого опыта в сфере образования. Семлер был против ее кандидатуры. «Родительская компания продвигала Лилиан, и теперь она новый директор, – говорит он. – Мы поддерживали кандидатуру с двадцатилетним стажем в качестве директора школы. Но родительская компания была больше заинтересована в соответствующем складе ума, энергии и системе ценностей. У Лилиан много нужных качеств. Она знает, что мы были против ее кандидатуры, но сейчас это никак не мешает нашей совместной работе».

Когда Семлеру задают вопрос, почему же все-таки менеджмент при участии сотрудников все еще такая редкость, он называет два элемента, которые все еще, к сожалению, в большом дефиците: «Первый – это руководители, желающие отказаться от полного контроля. Этим страдает около 80% бизнесменов. Второй – глубокая вера в то, что человечество будет работать во благо лучшей жизни, обладая свободой. И здесь мы лишаемся других 20%».

Тем временем компания Semco сделала Семлера и еще нескольких других руководителей высшего звена состоятельными людьми, обеспечила несоколько тысяч семей постоянным доходом среднего класса в стране, где подавляющее большинство населения живет за чертой бедности, и лишь небольшая прослойка элиты купается в роскоши. Семлер говорит, что он больше не волнутеся о том, выживет ли Semco без него, и, в отличии от своего собственного отца, у него нет желания передавать компанию своему сыну. Хотя он и хочет, чтобы его идеи были услышаны, он знает, что они противоречат принципам большинства корпоративных лидеров. «Semco находится на грани философии бизнеса, которая по натуре своей и конструкции очень консервативна, – говорит он. – Инакомыслие в бизнесе всегда будет малопопулярным и трудноприменимым. Но нам нравится тот путь, который мы выбрали, и надеемся, что вскоре мы посеем наши идеи и в других уголках мира».

- Лоренс М.Фишер, strategy+business, issue 41, 2005

Читайте также:

ТЕЙЛОР ПИРСОН. КОНЕЦ РАБОТЫ ПО НАЙМУ: ДЕНЬГИ, СМЫСЛ И СВОБОДА

 

ЧЖОУ ЦЮНЬФЭЙ: ОТ ДЕРЕВЕНСКИХ СВИНЕЙ ДО ХАЙТЕК МИЛЛИАРДОВ

 

ОТ ЛАПШИ И ОТВЕРТКИ В КАРМАНЕ ДО БОГАТЕЙШЕГО ЧЕЛОВЕКА ВЬЕТНАМА