Дмитрий Торшин, управляющий партнер лаборатории решений для роста и развития бизнеса UpLift.Club и экс-директор по инвестициям ГК АйТи, рассказал Fast Salt Times, какие фатальные ошибки допускают стартапы, когда стоит привлекать инвестиции в бизнес и как правильно делегировать функции продаж.

Дмитрий, как давно существует UpLift Club? Как вы пришли к его созданию?

Uplift.Club родился в 2014 году, мы основали его вместе с Еленой Луценко, которая в 2015 году по личным причинам приняла решение не заниматься более бизнесом и отдала мне свою долю. Поэтому в настоящий момент единственный партнер компании – я.

Проект родился органически – от спроса. К 2014 году я накопил много опыта управления и развития бизнеса. Так, в 2014 году я был директором по инвестициям в крупной группе ИТ-компаний «АйТи», где курировал сразу несколько инвестиционно-инновационных «дочек», руководил стартапом «Unicloud» (который позже мы продали в Модульбанк) и был трекером в Фонде Развития Интернет-Инициатив (ФРИИ). Елена же имела опыт работы бренд-менеджером в Procter & Gamble и работала с большим числом маркетинговых проектов. Мы стали получать множество запросов на помощь в развитии от компаний разного размера, и первый наш клиент заплатил нам всего 30 тысяч рублей. Постепенно мы поняли, что можем быть более эффективными при работе с компаниями с большими ресурсами, и переключились на них. Стабильный клиентский поток у нас появился в 2015 году.

В 2016 году я покинул все позиции работы в найме и полностью переключился на Uplift.Club.

Дмитрий Торшин, предприниматель и частный инвестор

  • 12+ лет опыта руководящей работы в сферах ИТ и телекоммуникаций

  • Директор по инвестициям группы компаний АйТи (2013-2016), управляющий портфелем инвестпроектов группы

  • Управляющий партнер лаборатории решений для роста и развития бизнеса UpLift.Club

  • Ведущий еженедельных трекшн-митингов ФРИИ

  • Член Совета директоров «Кнопка Жизни»

  • Ментор программы «Руководитель digital-продукта» онлайн-университета «Нетология»

  • В 2013 году вошел в рейтинг ТОП-250 Генеральных директоров России

Какие проекты именно сейчас идут в UpLift.Club? Скольким компаниям одновременно клуб оказывает поддержку? Из каких индустрий эти компании?

Наши клиенты – это успешные компании, которые хотят еще большей эффективности в своем бизнесе. Они могут быть из совершенно разных индустрий. Среди наших клиентов фискальный оператор, финансовый брокер, сервисные и производственные компании, ecommerce и fashion, туристические сервисы и, конечно, ИТ-компании: разработчики систем big data и machine learning, развлекательные сервисы и интернет-стартапы.

Количество проектов, которое мы ведем одновременно, варьируется в зависимости от сезона, достигая 10 клиентов в зимние периоды. Мы не гонимся за количеством, отдавая предпочтение качественному оказанию услуги и работая только с теми компаниями, с которыми хорошо понимаем, как можем «причинить пользу».

С какими проблемами к вам в основном обращаются?

К нам приходят компании с различными запросами. Они могут открывать новые направления деятельности, выходить на новые рынки (включая международные), запускать новые продукты и сервисы. Или могут просто хотеть повысить доход и стабильность текущих направлений, превращая свой бизнес в работающую без ежедневного контроля систему. Наконец, к нам приходят в момент, когда созрели для привлечения внешних инвестиций.

Мы помогаем компаниям сделать рывок – больше клиентов, больше дохода, больше продуктов, больше стабильности, больше рынков сбыта. Это не всегда легко сделать «изнутри», когда весь твой бизнес привык работать в какой-то модели, а нужно что-то быстро изменить и не «сломать» то, что было сделано, а вырасти. В такие моменты мы и помогаем, потому что несем свежий взгляд на ситуацию со стороны, знания и экспертизу, которых в компании еще может не доставать.

Интересным фактом является то, что запрос, с которым изначально приходят к нам владельцы бизнеса, в 90% случаев оказывается неправильным – мы вместе с собственниками разбираем цели и задачи совместной работы на первой же встрече и почти всегда корректируем его. Это сразу показывает нашим будущим клиентам, что мы видим незамыленным взглядом то, что, кажется, очевидно, но не заметно, когда ты несколько лет погружен в текучку своего бизнеса. Очень полезное упражнение хотя бы встретиться и обсудить цели и задачи.

Как вы оцениваете результаты вашей работы?

Клиенты, начиная работать с нами, всегда сомневаются, ведь они покупают необычную для них услугу, в рамках которой мы направляем их и их сотрудников, но не делаем работу за них. Это не классический «подряд» с четкими критериями. Это совместная работа их команды и нашей. Это позволяет не просто «прийти, сделать и уйти», а научить работать по эффективным методологиям весь их бизнес и без нас. И именно это в конечном итоге наши клиенты отмечают главным результатом, который они получили от работы с нами, – совершенно другая модель управления их бизнесом, обеспечивающая рост и успех.

Что касается статистики успешности работы с нами – она очень интересная. Возможны всего два случая.

Первый случай – это когда мы работаем один месяц и понимаем, что или не можем помочь, или клиент не видит пользы в том, что мы делаем. Например, у него кардинально другое видение управления сотрудниками (жесткая вертикаль, не допускающая шага влево или вправо, даже на топ-уровне) или он готов рисковать и вкладывать миллионы долларов в направление, которое мы заведомо обоснованно считаем неприоритетным. Мы спокойно завершаем сотрудничество на этом этапе, потому что тут, как и в отношениях между мужчиной и женщиной, должна случиться «химия», и она возникает или не возникает именно в первый месяц.

Второй случай – это когда клиент, увидев пользу для своего бизнеса после первого месяца работы с нами, продляет работу сразу надолго – настолько, что нам сложно измерить наш Life Time, потому что некоторые клиенты, начав работать с нами давно, все еще не завершили сотрудничество. Мы решаем для них другие задачи и достигаем с ними другие цели, став друзьями и неотъемлемой частью их команды.

Клиентов из второй категории у нас большинство.

Обычно мы помогаем достичь измеряемого десятками или сотнями процентов роста дохода, выйти на новые сегменты и переиначить продукты и сервисы (или запустить новые), – это и есть измеримые результаты. Но, к сожалению, не можем показывать эти данные открыто из-за того, что подписываем с клиентами жесткие NDA.

Самый яркий кейс UpLift Club?

Можно рассказать про историю клиента, который обратился к нам с запросом «починить» взаимодействие его «разработки» и «бизнеса». Каждое из подразделений считало себя правым, а другое подразделение – источником всех бед компании, и это вело к тому, что компания не была способна выпускать новые продукты, а сам запуск новых сервисов для клиентов становился непредсказуемым по срокам и результатам. Заказчик поставил, казалось бы, невыполнимую цель – починить процесс так, чтобы за три месяца было выпущено три новых продукта (два из которых стали бы серьезным обновлением текущих, а третий – совершенно новым). Результат превзошел даже наши ожидания: запуск произошел всего через 2,5 месяца, а клиент нагрузил нас множеством новых задач. Работа с ним продолжается многие месяцы и по сей день.

С компаниями какого размера и из каких индустрий вам лично интереснее всего работать?

Это очень интересный вопрос, который мы задаем сами себе. С одной стороны, чем больше компания, тем интереснее и масштабнее задачи. С другой – небольшие компании более гибкие, можно больше успеть сделать. В любом случае, видя интересную задачу, важно «загореться» и захотеть это сделать! Отчасти поэтому я и пошел в это направление работы – каждый месяц Uplift.Club ставит передо мной все новые и новые задачи, в которых нужно что-то создавать.

С небольшими компаниями интересно то, что можно все строить с нуля. Мы еще не встречали такие небольшие компании, в которых были бы системно отстроены лидогенерация и продажи. В ручном режиме – много, но вот чтобы это была система – не помню пока таких кейсов. Точно понятно, с чего начинать и как быстро принести серьезный результат.

С компаниями побольше приходится погружаться во внутреннюю политику, которая там уже присутствует. Это замедляет ход работы, но зато когда получается сдвинуться, по инерции компания очень быстро набирает темп. Эффект получается значительным.

С большими компаниями политики становится так много, что она может занимать до 60-80% всего времени, и наша задача бывает как раз показать всем, что мы не враги. Когда это случается, подразделения начинают через нас решать свои вопросы, приходят к нам за самыми мелкими советами. Это невероятное ощущение. Будучи независимыми, мы в таких компаниями зачастую становимся «юродиевым», который всегда говорит правду, которую все знают, но боятся друг другу говорить. И становимся тем «смазывающим материалом», который в итоге заставляет всю машину работать.

В компании каждого размера есть свои плюсы и минусы.

Почему вы приняли решение уйти из АйТи?

Это просто очередной этап развития. Сложно морально решиться уйти из найма и пойти в самостоятельное плавание. Но подобно тому, как подросток должен для собственного же блага покинуть отчий дом и начать сам отвечать за себя, так и в жизни позже нужно принять решение стать ответственным за свой доход, привязанный к своим способностям предпринимателя.

К слову, с АйТи мы продолжаем работать, настолько тесные у нас сформировались связи и уровень доверия за те шесть лет, что я работал там.

Расскажите подробнее про продажу компании Unicloud Labs Модульбанку. Вы изначально выстраивали эту компанию под продажу или решение пришло позже?

Как и все действительно успешные партнерства, продажа Unicloud Labs Модульбанку сложилась крайне выгодно для всех сторон. Модульбанк приобрел наши уникальные наработки за почти четырехлетний период и профессиональную команду, с помощью которых смог быстро сделать высококачественный Интернет и мобильный банкинг. АйТи вышли из проекта, который оказался непрофильным из-за смены стратегии в связи с изменениями на рынке 2014 года. Лично я, помимо прочего, завершил одну историю, принесшую мне много опыта, чтобы иметь возможность погружаться в новые. В общем, все остались довольны.

Что привело вас в ФРИИ и чем именно вы там занимаетесь?

Я глубоко убежден, что с нашим малым бизнесом не случалось ничего лучше ФРИИ и его Акселератора за многие, многие годы. Его, по традиции нашей страны, ругают, но посмотрите, какой эффект они оказали на молодых предпринимателей! ФРИИ проинвестировал уже около 300 бизнесов, и почти 20% из них – выжили. ФРИИ создал бесплатные образовательные курсы для студентов по запуску бизнесов – и сегодня эти курсы есть в десятках вузов России!

ФРИИ проводит множество обучающих и мотивирующих молодежь бесплатных мероприятий. Уверен, что много лет спустя, когда будут писать историю нашего предпринимательства, про ФРИИ будет отдельная глава.

ФРИИ привлек меня прежде всего высочайшей в России концентрацией реальных бизнес-экспертов, причем экспертиза и опыт у всех настолько разные, что нам самим безмерно интересно общаться друг с другом и обсуждать любые тренды, новости и методики, – каждый видит все по-своему. Но при этом мы все эффективны – просто каждый в своем. Очень сильная точка концентрации силы. Я безмерно рад быть частью этой семьи.

В качестве эксперта Фонда, я помогаю отбирать проекты для инвестирования и веду еженедельные трекшн-митинги, на которые все проходящие акселерацию проекты приходят для «сверки часов» и направления движения. Раньше я около двух лет был трекером – человеком, который работает с проектами на более операционном уровне и видится с каждым проектом два-три раза в неделю.

Какие ошибки в основном совершают бизнесы и, в частности, стартапы? Каких компетенций им не хватает? Есть ли примеры?

Типичных ошибок что у стартапов, что у, зачастую, более зрелых бизнесов, множество.

Самая распространенная – сначала делать, потом проверять спрос. Стартаперы тратят месяцы, а большие компании часто годы на то, чтобы создать продукт, который провалится, потому что окажется никому не нужным. Идти нужно от спроса, проверяя его предпродажами. Это настолько просто и настолько набило оскомину, что каждый раз вздыхаешь, когда встречаешь бизнес, который все еще этого не понял и «пилит продукт» вместо того, чтобы идти и делать бизнес.

Вторая частая ошибка – работать на слишком маленьком рынке. Она связана с низкими запросами самих предпринимателей, которые считают, что зарабатывать миллион рублей в месяц – это предел мечтаний. И запускают бизнес, в котором смогут в лучшем случае зарабатывать два миллиона. Что потом будет с этим бизнесом? Я всегда рассказываю историю Елены Масоловой, которая закрыла один из своих операционно рентабельных бизнесов сама – потому что посчитала, что рынок недостаточно большой для ее амбиций. И пошла заниматься более крупным.

Третья ошибка – делать не то, что нужно делать, теряя скорость, мотивацию, ресурсы, отставая от конкурентов. Единственное реальное преимущество многих новых бизнесов – скорость. Критический путь – это то, что помогает сосредоточиться на действительно важном.

Мы в Uplift.club, помимо прочего, как раз помогаем выстраивать продажи до создания продукта, выбирать верный рынок и бизнес-модель и находить кратчайший путь достижения больших целей.

Забыл еще очень важное – часто даже взрослые опытные предприниматели ставят целью «поднять инвестиции», это просто сплошь и рядом. Это грубейшая ошибка в 99% случаев. Инвестиционные деньги – самые дорогие, к ним надо прибегать только в крайнем случае, когда нет другого выбора! 

Какой % стартапов в России «выживает» и развивается дальше?

Статистика в целом в мире одинаковая – более 90% компаний не выживают в первый год. У нас она в общем такая же, статистику, правда, могут подпортить всякие гранты – бесплатная раздача денег государственными структурами, которые в большинстве случаев тоже убивают проекты, потому что слишком расслабляют компании.

Я всегда говорю, что если вы хотите денег, то самое простое средство – взять их у клиентов. Потом – кредит или заем. Потом – грант. И только потом – инвестиции. Грант, кстати, намеренно стоит как более дорогие деньги – зачастую условия их получения настолько бюрократизируют компанию отчетами, что могут убить ее.

Как на начальном этапе понять, жизнеспособна идея стартапа или нет? Есть ли какие-то универсальные критерии? Можете рассказать об этом на конкретном примере?

Несколько лет назад у нас был клиент, который пришел с идеей разработать продукт, который помогал бы посетителям незнакомых им веб-сайтов читать отзывы не от вымышленных «левых» людей, а от своих знакомых. Представьте: заходите вы на веб-сайт отеля, а там вдруг огромный баннер, на котором написано, что ваш друг Евгений был тут в 2015 году и оставил вот такой отзыв. Как думаете, с большим доверием вы прочитаете этот отзыв?

Придумали эту идею и говорят: сейчас мы ее реализуем, соцсети и FourSquare подключим, а затем пойдем за инвестициями и будем продавать.

Вы верите в эту идею? Мы – нет. Не потому, что мы неопытные или пессимисты. А потому что у нас пока нет данных, чтобы в нее поверить. Поэтому мы отправили клиентов проверять идею самым простым способом – через глубинные интервью (или customer development) с различными потенциальными покупателями их будущего сервиса. Рассказали, показали, научили, сегменты придумали.

Ребята вернулись грустные. Они осознали, что все, что делает их продукт, – это потенциально помогает небольшому проценту посетителей сайта чуть с большим доверием приобрести услугу. А это значит, что никто не готов платить за это хоть сколько-нибудь вменяемых денег. Уровень осознанности бизнеса в таких метриках настолько мал, а само количество бизнесов, которые вообще поняли, зачем это надо, стремится к нулю, что на идее пришлось поставить крест.

Но забавным оказался другой факт: двое из более двадцати опрошенных сказали, что это им не нужно, проблема у них в другом – люди, уже купившие их сервис, не докупают ничего к базовому.

Мы стали копать глубже и поняли, что это были отели – и у них есть проблема. Клиенты через всякие сайты бронирования покупают себе номер, а дальше не берут ужин, завтрак, фитнес, спа, да ничего не берут. А ведь это было бы так выгодно отелю!

Пошли проверять – оказалось, что такая проблема есть у более чем 50% отелей!

В итоге ребята отказались от первоначальной идеи и сделали другой бизнес – приложение для отелей, которое разговаривает с постояльцем на его языке и позволяет отелю намного вырастить свой заработок на постояльце. Приложение купили уже десятки отелей, а ребята вышли на международный уровень.

На каком этапе стартап должен становиться прибыльным? Есть масса примеров, когда компания не приносит прибыль, но инвесторы продолжают закачивать в нее деньги. Насколько такая ситуация нормальна? Когда инвестору стоит остановиться?

Это очень сложный и простой вопрос одновременно. Сложный – потому что есть очень сильные исключения в виде, например, Facebook или Google, а также Amazon и FourSquare, которые очень долго не приносили прибыль, но в итоге стали настоящими компаниями-миллиардерами. Если бы они начали агрессивно монетизироваться в самом начале, их рост бы, скорее всего, замедлился. Но это все же исключения из правил.

Поэтому мое мнение – и это и есть простой ответ – инвестировать нужно в проекты, которые доказали сходимость своей юнит-экономики.

Поясню: если вы привлекаете на сайт туристической компании клиента за 3000 рублей, а он покупает тур в среднем с вашей комиссией в 2000 рублей, то при прочих равных условиях масштабирование такого бизнеса – это просто масштабирование убытков. Другое дело – это если бы вы так привязывали клиента к себе, чтобы он возвращался снова и снова и делал, например, в среднем три покупки в год. Тогда экономика будет выглядеть совсем иначе: 6000 рублей комиссии с одного клиента при 3000 рублей затрат на его первое привлечение. Если его возвраты стоят недорого, то это выгодно, и бизнес можно масштабировать за счет инвестиций. Именно такая модель дает стабильный рост при умеренных рисках.

Но есть огромное число нюансов, поэтому надо разбирать каждый случай отдельно.

Расскажите о своих главных ошибках в бизнесе. Какие уроки вы из них вынесли? Как это помогло вам развиваться дальше?

Моим самым главным уроком стало то, что я, как и многие предприниматели, выросшие из технарей-инженеров, считал продажи одной из дополнительных функций, которую можно просто делегировать специально обученному человеку. Это чуть не угробило мой бизнес в свое время. Теперь, увидев бизнес нескольких сотен компаний, я могу с уверенностью утверждать, что продажи не делегируются на 100%. Собственник и генеральный директор бизнеса всегда остаются его главными продавцами, даже если это компания размером с Facebook или Роснефть. Рутиные продажи делегировать можно, но только тогда, когда ты точно знаешь, как это работает, иначе и делегировать не получится, и проконтролировать результат тоже.

Как вы все успеваете с таким количеством проектов и направлений деятельности?

Я много лет изучал тайм-менеджмент и выработал собственную систему, которая позволяет мне работать с множеством клиентов, вести блог, отдыхать с детьми и еще преподавать в Высшей Школе Экономики (для души).

Эта система во многом основана на Getting Things Done (GTD), и веду ее на 90% в сервисе Todoist вот уже последние два года (посмотрел: сейчас там числится 30 478 завершенных мною задач за этот период). Безусловно, я всегда делюсь с клиентами своей системой, если вижу, что у них проблема в execution и выполнении задач, которые мы вместе планируем.

Многие люди, вышедший на тот или иной уровень бизнес-развития уезжают в те же США и открывают бизнес там. Были ли у вас такие мысли? Есть ли такие планы

Я очень люблю США, в особенности мне нравится Бостон и прилегающие к нему районы. Неплохо в Кремниевой долине. Но это настолько далеко от всего остального мира, что придется бросить все, включая родственников и родителей, чтобы видеться с ними несколько раз в год. Я одно время всерьез рассматривал возможность открытия бизнеса на восточном побережье, вблизи Филадельфии, – там очень интересное место, более миллиона выходцев из СССР, час езды до Нью-Йорка, при этом отличная природа и климат, цены вдвое ниже Нью-Йорка, крупный авиузел, можно купить хороший таун-хаус площадью 400 метров за 350-500 тысяч долларов. В общем, очень удобное место для жизни. Но пока таких планов нет. Сам по себе переезд – достаточно бесполезная затея. Нужно быть там, где твой бизнес. Поэтому если я и перееду, то лишь в том случае, если мы сделаем это вместе с моим бизнесом.

Где и кем вы видите себя через 5 лет?

Безусловно, я хотел бы остаться предпринимателем, который помогает другим предпринимателям, делясь опытом. Надеюсь, что мои клиенты будут дарить мне за это опционы и доли в своих компаниях в благодарность за помощь и в расчете на поддержку в будущем, а их компании будут расти и развиваться. Вместе мы сможем достичь многого. Ну и, конечно, хочется оставаться счастливым мужем и отцом.

Читайте также:

КАК МАМИНЫ СОВЕТЫ ПОМОГЛИ ЗАРАБОТАТЬ 5 МИЛЛИАРДОВ

 

ПОЧЕМУ В МИРЕ МАЛО ФАРМАМИЛЛИАРДЕРОВ

 

ЧЖОУ ЦЮНЬФЭЙ: ОТ ДЕРЕВЕНСКИХ СВИНЕЙ ДО ХАЙТЕК МИЛЛИАРДОВ

 

БИЛЛ ГРОСС: ОДНА ИЗ ГЛАВНЫХ ПРИЧИН УСПЕХА СТАРТАПОВ

 

ТЕЙЛОР ПИРСОН. КОНЕЦ РАБОТЫ ПО НАЙМУ: ДЕНЬГИ, СМЫСЛ И СВОБОДА

 

25 ЛУЧШИХ ИЗРАИЛЬСКИХ СТАРТАПОВ ПО ВЕРСИИ BUSINESS INSIDER