Было тяжело. Когда мы стартовали, то не только не спали, но и не позволяли себе выходные дни. Своих детей я отправила к бабушке в Среднюю полосу России. Ну а для подчиненных никакие лозунги, кроме личного примера и личного подвига не работали.
Полгода без выходных и солнца, финансовые интриги в Африке и другие женские роли при трансформации компаний от гендиректора «Северсталь-ЦЕС»
 

Мир меняется, и сейчас много говорят о трансформации, в том числе и бизнес-моделей. Но осуществить трансформацию и действительно перестроить бизнес-процессы в компании, особенно крупной, не так-то просто. За свою карьеру мне приходилось участвовать в преобразованиях не раз, причем с разных сторон – и как клиенту, и как подрядчику, и как внешнему консультанту. Поделюсь своим опытом.

«Северсталь-ЦЕС» выполняет роль общего центра обслуживания для 70 клиентов – это и предприятия группы компаний «Северсталь», и внешние компании. Нам передают на аутсорсинг рутинные операции – от бухгалтерского учета до стандартных тендеров по закупкам. Не было еще ни одного случая, чтобы преобразования прошли без сопротивления. Но мы к этому готовы.

До того, как возглавить ЦЕС, я состояла в команде, которой тоже предстояло значительно изменить бизнес-процессы. В 2007 году я прошла по конкурсу на должность главного бухгалтера бизнес-единицы «Воркутауголь» (входит в ПАО «Северсталь»), которую в «Северстали» выбрали для пилотного проекта по внедрению ERP-системы. Собственно, я и попала на эту должность для грядущих преобразований, поскольку менеджеры прежней команды не были мотивированы внедрять новое. До получения этой должности я работала в Москве, в налоговом управлении добывающего дивизиона «Северстали», и жизнь моей семьи (сыну 11 лет, дочке — 2) проходила вполне размеренно. Когда сказала мужу, что меня зовут в Воркуту, получила в ответ: «Решай сама». И я поехала. Дети согласились на поездку в Воркуту. Просто не знали, что их ожидает.

Город находится за Полярным кругом. Это значит, что летом солнце не заходит, а зимой не всходит, в холодное время года световой день длится меньше часа. Первый год я, честно, не замечала погодных аномалий, потому что при большом количестве работы с трудом удавалось найти время хотя бы на сон. Зато сбылась моя профессиональная мечта – стать главным бухгалтером большого предприятия. Возможно, поэтому я и работала с самоотдачей, не ожидая вознаграждения, ведь мое светлое будущее уже случилось.

Было тяжело. Когда мы стартовали, то не только не спали, но и не позволяли себе выходные дни. Своих детей я отправила к бабушке в Среднюю полосу России. Ну а для подчиненных никакие лозунги, кроме личного примера и личного подвига не работали. И вовлеченность – когда ты знаешь, к кому по какому вопросу обращаться, связываешь внешних консультантов с толковыми местными людьми. Такие связи — самое ценное и важное во внедрении.

Много нового мы узнавали от внешних консультантов. Те практики, о которых они рассказывали и которые 10 лет назад казались фантастикой, мы уже сами используем. Когда мы поехали с командой SAP в Австралию перенимать опыт компании Rio Tinto (австралийско-британский концерн, третья по величине в мире транснациональная горно-металлургическая компания), более всего меня поразила не столько экзотика страны и технологическая продвинутость горно-металлургической компании (уже тогда компания тестировала грузовики-беспилотники), сколько спокойствие их команды перед стартом крупного ИТ-внедрения. Вот мы слушаем их обучающую лекцию инженеров Rio Tinto, и они по ходу рассказа спокойно информируют, что запланированный старт случится уже завтра, и они к нему полностью готовы.

Сейчас, пройдя множество внедрений и перевнедрений в различных компаниях, мы знаем, чего и где ждать и как подстраховаться. Когда речь идет о бизнес-процессах, неважно, чем занимается компания  — добычей угля, например, или производством станков. Например, когда мы разворачивали ERP-систему на трубном производстве, то ошибки были вообще недопустимы – трубное производство остановить нельзя, сбой системы невозможен, остановка грозит серьезными финансовыми потерями.

В «Воркутауголь» самой сложной задачей стали запуск складской системы и системы платежей, и, конечно, правильный расчет зарплаты, иначе мы не избежали бы скандала. Лишь через полгода после начала работы в «Воркутауголь» мы позволили себе выходные дни. Это было единственное жаркое лето в Воркуте за последние десять лет. Но мы его не заметили.

Через год в «Северстали» начался проект по созданию общего центра обслуживания (ОЦО) в Ярославле, где мне предложили участие. Такой центр —  распространенная международная практика, но в 2008 году среди российских компаний нечто подобное было только в СУЭК, «Русском алюминии» и ТНК. Грянул кризис 2008 года, и внедрение центра ускорили – было ясно, что проект реально экономит деньги для компании. «Воркутауголь», где мы до этого уже внедрили ERP, стала первым предприятием группы, передавшим бухгалтерию на аутсорсинг. 

Присоединяйся к FastSaltTimes в FacebookВконтактеТелеграмTwitter

Затем на ERP должны были перейти все добывающие предприятия группы. Главной сложностью стали те же самые сопротивления изменениям. Мало того, события в Воркуте, которые у меня вызывали сильный стресс, оказались даже не сопротивлением. Там люди просто не знали, как работать по-новому и предпочитали все делать вне системы. На следующих проектах было сложнее, находясь на стороне подрядчика, приходилось доказывать свою компетенцию. Плюс на многих предприятиях одновременно проходило внедрение SAP и нашей аутсорсинговой модели. Если вдруг случались недоделки по SAP, претензии предъявляли почему-то нам. Для меня такая история стала серьезным вызовом – как разделить разные компетенции, сохранить свое честное имя и одновременно отвечать и за свои ошибки. Баги неизбежны на любом старте.

Так как решение про проекту было принято в головной компании, все понимали, что внедрение неизбежно, но не желали одновременно сокращать свой персонал. Мне часто приходилось заново доказывать экономику предприятия, заново обосновывать численность персонала и каждый раз доказывать, что новый процесс окажется качественным. Мы придерживались международных стандартов учета, что часто негативно сказывалось на финансовых результатах компании. В то время как региональные финансовые директора с определенной харизмой отстаивали свои способы ведения учета.

Приходилось много спорить с местными. Мы понимали, что забираем власть у людей, а они ее отстаивали. Когда мы забирали с площадки бухгалтерию и казначейство, то финдиректор по сути становился менеджером по контроллингу. Поэтому встречали нас везде холодно.

ВЫБОР FST. 4 ИЮЛЯ 2017

 

В день публикуются тысячи статей. 99,9% — это вода. Найти стоящие тексты займет у вас часы. FST отбирает для вас 0,1% жемчужин. Только умные материалы, лонгриды, обзоры, интервью. Мы экономим ваше время, расширяем кругозор, обращаем внимание на идеи, которые могут изменить жизнь, работу, бизнес.

Парадоксальный, кстати, факт – перед началом новых внедрений в каждой компании мы проводили исследования сотрудников на готовность к изменениям. Там, где люди сначала открыто сопротивлялись, в будущем, узнав новые стандарты, они помогали отладить процессы с учетом специфики своего бизнеса. А там, где менеджеры демонстрировали готовность к изменениям, чаще оказывались скрытыми саботажниками.

Вот конкретный пример, когда споры помогли. У добывающих предприятий и производства – различные подходы к учету отгрузки. У добывающих предприятий долгосрочные контракты, а у производства иначе – пока не прошла оплата, продукцию не грузят. Поэтому архиважной оказалась скорость попадания данных в систему. Мы предприняли дикие усилия по автоматизации, зато теперь уже в течение дня на счетах можно видеть разнесенную выручку. Подобные индивидуальные особенности важно прочувствовать и понять сразу, чтобы под них построить необходимые ресурсы.

Самыми сложными для меня оказались африканские проекты «Северстали». Это другая география, другой язык и, как выяснилось, другая ментальность. Мы оказались не готовы к жутким скандалам и интригам ради сохранения контроля за финансовыми операциями.

Сейчас в «Северсталь-ЦЕС» накоплена большая экспертиза, иногда нас самих привлекают на консалтинг. Считаю, что в любом бизнесе самое важное – отделить рутину от стратегических действий.  А затем передать рутина на аутсорсинг или автоматизировать. Не стоит платить больших зарплат менеджерам, если большую часть рабочего времени им приходится тратить на рутину.

У меня уже трое детей. Все успела, пока переводили предприятия на обслуживание в ЦЕС, без отрыва от производства. Конечно, опыт прибавляет мне спокойствия. Тем не менее, перевод каждого нового предприятия к нам на обслуживание – это как стартап. До момента, когда клиент доволен и все начинают понимать друг друга с полуслова, проходит, обычно, год. Каждый год я жду, когда мне станет скучно. Но каждый новый клиент – это очередной интересный стартап.

Одна из моих нынешних сложных задач, как руководителя – научиться управлять эмоциями, но не личными, а коллектива. В «Северсталь-ЦЕС» большая часть коллектива – женщины, средний возраст  — 25 лет.  Сотрудники понимают, что новые внешние проекты нашей компании означают для них хорошие карьерные перспективы. Но женская природа не так амбициозна, как мужская. Женщинам хорошо, когда все спокойно. Поэтому мой карьерный вызов – вывести сотрудников из зоны комфорта, чтобы им постоянно хотелось на рабочие подвиги. Уже потом, когда завершается удачный проект, сотрудник собою гордится. А я горжусь, что именно в моей компании люди получают повод собою гордиться.

Источник

Читайте также:

КАК ОБЕСПЕЧИТЬ ФИНАНСОВЫЙ УСПЕХ: 15 СОВЕТОВ МОЛОДЫМ СПЕЦИАЛИСТАМ

 

ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ В ТЯЖЕЛОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

 

«ОТЕЦ ИНТЕРНЕТА» ВИНТ СЕРФ: ИИ – ЭТО ИСКУССТВЕННЫЙ ИДИОТ