Наша проблема сегодня в том, что требующие более высокой квалификации заводские рабочие места остаются незанятыми. Навыки, которые двигали вперед производственное мастерство на протяжении последнего столетия, не помогут нам в следующем столетии.

Существует мнение, что победа Трампа на президентских выборах знаменует собой вытеснение с американского властного Олимпа финансово-спекулятивных кругов и приход на их место производственно-созидательного капитала. Эти рассуждения не лишены оснований, так как в окружении нового президента США действительно есть как минимум один «крепкий хозяйственник», много сделавший для того, чтобы Америка сохранила передовые позиции именно на твердой почве реального сектора, а не на зыбкой водной глади финансовых услуг. Это Грегори Хейс, в деловых кругах известный как Грег, возглавляющий корпорацию United Technologies. 

gregory-hayes-card

Его можно увидеть в кругу единомышленников нового президента на официальном мероприятии, Трамп и сам наведывался в гости к Хейсу на его завод и прямо в цеху проводил с ним деловое совещание, общался там с рабочими. Все это действительно может служить признаком ориентации США на поддержку и развитие промышленности, которая позволит им очнуться наконец от экономического обморока, порожденного рукотворным ипотечным кризисом, и вдохнуть новую жизнь в заводы и фабрики, которые в свое время принесли американцам не безработицу, разорение, долговое рабство и прозябание в палатках у реки после выселения из невыкупленных домов, а так называемый Позолоченный век, когда заработная плата, личное благосостояние, валовый продукт и капиталы в США росли самыми быстрыми темпами в истории страны.

Присоединяйся к FastSaltTimes в FacebookВконтактеТелеграмTwitter

Корпорация United Technologies (UTC) – это американский конгломерат со штабом в Фармингтоне, Коннектикуте. Она исследует, разрабатывает и производит высокотехнологичную продукцию во многих областях, включая авиационные двигатели, аэрокосмические системы, системы вентиляции и кондиционирования, лифты и эскалаторы, системы пожарной и охранной сигнализации, строительные системы. UTC также является крупным военным подрядчиком — около 10% своих доходов она получает, выполняя заказы правительства США. Директор корпорации Грегори Хейс, — дипломированный бухгалтер, получивший степень бакалавра экономики в 1982 году. Он начал работать в UTC после произошедшего в 1999 году ее слияния с Sundstrand Corporation, в которой занимал ряд руководящих должностей. В 2008 году он стал в UTC старшим вице-президентом и главным финансовым директором. На этих позициях Хейс играл важную стратегическую и операционную роль в реформировании портфеля фирмы, позволившем ей сосредоточиться на своих ключевых направлениях деятельности — аэрокосмической сфере и отрасли строительных систем. В это время UTC поглотила и включила в свой производственный цикл Goodrich Corporation, а также приобрела контрольный пакет акций в программе International Aero Engines, модернизировала свое подразделение Carrier, обновила портфель пожарной и охранной сигнализации, отделила непрофильные направления бизнеса общей стоимостью более восьми миллиардов долларов. Хейс занимал посты президента, генерального директора и директора с ноября 2014 года, когда его предшественник Луи Шеневер неожиданно подал в отставку, и был избран председателем United Technologies Corp. в сентябре 2016 года. Он также служит в совете директоров Nucor Corporation – крупнейшего производителя стали в США.

Лифты, кондиционеры, авиадвигатели, скафандры

Корпорация United Technologies состоит из четырех основных подразделений: Otis, UTC Climate, Controls & Security, Pratt & Whitney, UTC Aerospace Systems. На Otis приходится 20% продаж корпорации, на UTC Climate, Controls & Security – 29%, на Pratt & Whitney – 26%, и на UTC Aerospace Systems – 25%. Компания Otis выпускает, устанавливает и обслуживает лифты, эскалаторы, движущиеся дорожки. Она является крупнейшим в мире производителем и наладчиком оборудования для транспортировки людей внутри зданий. Основанная более 160 лет назад изобретателем устройства безопасности для лифтов Элайшей Отисом, эта фирма предлагает товары и услуги через свои подразделения примерно в двухстах странах. Примерно в тысяче филиалов Отиса трудится около 66 тысяч человек, в 2015 году его выручка составила 12 миллиардов долларов. По всему миру компания Otis установила приблизительно 2,6 миллиона и обслуживает примерно 1,9 миллионов лифтов и эскалаторов, ее крупные производственные мощности расположены на четырех континентах. Otis имеет сеть исследовательских и конструкторских центров и испытательных башен по всему миру. Две принадлежащие этой компании самые высокие башни для испытания лифтов расположены в Шибаяме, Японии (154 метра над землей и 27 метров под землей) и Бристоле, штате Коннектикут, США (117 метров над землей).

2021: СМЕРТЬ БОЛЬШОЙ НЕФТИ

 

В прошлом веке нефть доминировала в нашей экономике. Но ее потребление серьезно сократится уже в следующем десятилетии благодаря сочетанию приложений для смартфонов и долговечных батарей электрокаров. С новыми технологиями век нефти закончится гораздо быстрее, чем кто-либо думал.

Подразделение UTC Climate, Controls & Security производит системы обнаружения и тушения пожара, контроля доступа, охранной сигнализации, автоматизации зданий, отопления, вентиляции, воздушного кондиционирования и охлаждения, предоставляет услуги по интеграции систем безопасности и мониторингу. Эта компания помогает перевозить и хранить продукты питания так, чтобы обеспечивать их безопасное употребление. Начиная с разработки, планирования и проектного управления и далее через последующее обслуживание, послепродажную поддержку и модификацию, UTC Climate, Controls & Security предлагает решения полного цикла для всего периода жизни строительной системы. Компания ежедневно запускает в действие интеллектуальные продукты и решения в многочисленных отраслях по всему миру, включая центры обработки данных, морские перевозки, нефть и газ, образование, медицину, холодильные установки, гостиничный бизнес, офисы и жилые дома.

Будучи мировым лидером в области создания двигателей для воздушных судов, Pratt & Whitney стоит за многими крупными достижениями как в сфере военных, так и коммерческих двигателей. Эта компания проектирует, производит и обслуживает авиационные моторы, газовые турбины, вспомогательные и наземные силовые агрегаты, а также небольшие турбореактивные силовые установки. Pratt & Whitney была основана Фредериком Реншлером в 1925 году в Хартфорде, Коннектикуте, и первый созданный этой фирмой самолетный двигатель стал новым словом в авиации. Это была модель Wasp с воздушным охлаждением, обладавшая мощностью 410 л.с., обеспечивавшая невиданные для того времени производительность и надежность. С тех пор компания постоянно развивалась, и сегодня Pratt & Whitney разрабатывает самые передовые машины, — такие, как двигатель PurePower PW1000G с запатентованной технологией редукторного турбонаддува. В распоряжении компании имеется всемирная сеть технического обслуживания коммерческих моторов, их восстановления и капитального ремонта. Создаваемые подразделением Pratt & Whitney большие коммерческие двигатели приводят в движение более 25 процентов мирового магистрального пассажирского воздушного флота. Эта компания имеет за плечами долгую традицию создания первоклассных военных двигателей для тридцати одной армии со всего мира. Ее моторы устанавливаются на фронтовые истребители, — такие, как F-15 Eagle, F-16 Fighting Falcon, F-22 Raptor и F-35 Lightning II, а также военный транспорт C-17 Globemaster III и выпускаемый Боингом KC-46, — новый воздушный танкер ВВС США. Филиал Pratt & Whitney Canada выпустил более 80 тысяч двигателей, из которых в настоящее время около 50 тысяч эксплуатируются примерно десятью тысячами операторами в двухстах странах.

ВЫБОР FST. 16 ИЮНЯ 2017

 

В день публикуются тысячи статей. 99,9% — это вода. Найти стоящие тексты займет у вас часы. FST отбирает для вас 0,1% жемчужин. Только умные материалы, лонгриды, обзоры, интервью. Мы экономим ваше время, расширяем кругозор, обращаем внимание на идеи, которые могут изменить жизнь, работу, бизнес.

Подразделение UTC Aerospace Systems было создано в 2012 году путем объединения двух лидеров отрасли, — Hamilton Sundstrand и Goodrich, — которое привело к появлению организации, занявшей ключевые позиции в авиационной сфере и активно работающей в сегменте беспилотных летательных аппаратов, спутников, наземных и морских транспортных средств. Компания UTC Aerospace Systems разрабатывает и производит аэрокосмические системы для коммерческих, региональных, корпоративных и военных самолетов, она является крупным поставщиком оборудования, применяемого при осуществлении международных космических программ, а также выпускает продукцию для углеводородной, химической и пищевой промышленности, строительных и горнодобывающих компаний. Почти во всех самолетах сегодня используются системы и компоненты, изготовленные компанией UTC Aerospace Systems. Среди ее клиентов есть производители самолетов, вертолетов и двигателей, авиакомпании, а также оборонные ведомства и подрядчики. Цель этого подразделения – помочь им в разработке и обслуживании более безопасных, легких, надежных и эффективных воздушных судов и других платформ. По всему миру в UTC Aerospace Systems работает примерно 42 000 человек, годовой объем продаж этого подразделения составляет около 14 миллиардов долларов.

Эффективное управление не спасло от снижения прибылей

За 2015-й год, ставший для Грега Хейса первым полным годом, проведенным во главе конгломерата United Technologies Corp., он получил вознаграждение в размере 10,8 миллионов долларов. В них вошли 1,3 миллиона долларов базовой зарплаты и бонус размером 850 тысяч долларов, а также акции и опционы на сумму 8 миллионов долларов, которые принесут доходы в будущем. Кроме того, он получил компенсацию в размере 354 502 долларов, включающую личное пользование корпоративным самолетом, страховые взносы, выплаты компании на пенсионный счет и другие льготы. Корпорация также выдала ему дополнительную компенсацию в размере 231 000 долларов. Комитет, рассчитывающий вознаграждение руководителя, оценил работу Хейса положительно. По общему мнению, он «эффективно управлял преобразованием портфеля UTC», включавшим ускоренное завершение продажи за 9 миллиардов долларов производителя вертолетов Sikorsky компании Lockheed Martin в 2015 году. 55-летнему Хейсу также были поставлены в заслуги упрощение организационной структуры конгломерата, «обеспечение большей прозрачности и более справедливого вознаграждения», а также 12 миллиардов долларов, выплаченных акционерам в предыдущем году через дивиденды и выкуп акций.

С ноября 2014 года, когда Хейс был назначен генеральным директором, к весне 2016 года стоимость акции UTC снизилась на 12,7 процентов. Для сравнения, индекс S&P 500, характеризующий широкий спектр компаний, упал на 3,6%. United Technologies приняла агрессивную программу сокращения издержек на 1,5 миллиарда долларов, которая была обусловлена необходимостью действовать в условиях затишья в европейской экономике, замедления китайского экономического роста, сказавшегося на объеме продаж лифтов Otis, и сильного доллара, влиявшего на размер экспорта. Стоимость акций упала по той причине, что в 2015 году UTC была вынуждена дважды снизить оценки своей прибыли. На этом фоне белой полосой стал редукторный турбореактивный двигатель, выпускаемый компанией Pratt & Whitney, который работал тише и экономичней, чем другие подобные моторы. Хейс сказал в интервью, что подразделение Pratt & Whitney вошло в период заметного производственного роста и планировало за несколько лет построить тысячу двигателей. Не так давно United Technologies отклонила попытку своего поглощения за более, чем 90 миллиардов долларов, предпринятую компанией Honeywell International Inc. Хейс сказал, что в ее предложении о покупке стоимость UTC была занижена, и сделка могла негативно повлиять на стоимость акций даже после возможного сокращения издержек.

«ОТЕЦ ИНТЕРНЕТА» ВИНТ СЕРФ: ИИ – ЭТО ИСКУССТВЕННЫЙ ИДИОТ


1-го ноября 2016 года в Совете по международным отношениям (CFR) состоялся завтрак для деловых людей, на котором обсуждался вопрос глобализации и ее влияния на американский рынок труда. Ведущей этого мероприятия была Зои Бэйрд, — директор и президент Фонда Маркле, член правления CFR. 

Поприветствовав гостей, она пригласила на трибуну председателя и генерального директора корпорации United Technologies Грегори Хейса, чтобы он поделился своими взглядами на подготовку конкурентоспособных и образованных рабочих в условиях развивающейся всемирной экономики.

Хейс начал с того, что тем утром он хотел бы поговорить о глобализации и свободной торговле, которые в последнее время вышли на передний план общественного внимания. Об этих процессах появилось много неверной информации, и в некоторых случаях она не имела ничего общего с реальностью. Однако он также хотел бы поговорить об ответственности бизнеса за преодоление последствий, к которым приводят новые экономические тенденции.

Ниже приводятся основные тезисы этого выступления.

******

Глобализация и свободная торговля оказывают заметное влияние на мировую экономику и нашу рабочую силу, но это далеко не новое явление. Двадцать лет назад Джордж Дэвид, бывший председатель United Technologies, говорил с аналогичной аудиторией о влиянии глобализации и о том, как производительность, конкуренция и нововведения могут серьезно повлиять на наш мир. В то время он понимал, что джинна глобализации нельзя вернуть обратно в бутылку. Он также знал, что нам нужно помочь решить проблему, которую создали эти макросилы. Конечно, нет сомнений в том, что глобализация, свободная торговля, инновации и производительность увели мир далеко вперед. «Это потрясающая история». За последние 50 лет мировая экономика увеличилась в шесть раз, а доход на душу населения почти утроился. Уровень бедности резко упал во всем мире с 42% в 1981 году до 10% сегодня, что говорит об удивительном прогрессе. Только в Китае указанный рост позволил выбраться из нищеты 680 миллионам гражданам, причем эта тенденция будет наблюдаться и в будущем.

Джинн глобализации не вернется в бутылку

В мировом масштабе средний класс более, чем удвоится к 2030 году с 25% населения в настоящее время до примерно 60%, увеличивая потребление и стимулируя урбанизацию. Но нам также необходимо признать те проблемы, которые создаются этими тенденциями. С точки зрения бизнеса, совершенствование технологий и процессов носило трансформационный характер. Рост производительности уменьшил число сотрудников и изменил тип навыков, необходимых для выполнения большинства работ. В 1960 году в Соединенных Штатах производство обеспечивало около 24% рабочих мест. К 1980 году эти 24% сократились до 19%. Двадцать лет спустя, в 2000 году, данный показатель снизился до 13%. Сегодня это уже лишь 8%, которые, однако, представляют собой около 12 миллионов очень хорошо оплачиваемых американских рабочих мест, но указанная цифра также означает, что между 1990-м и 2010-м годами США потеряли на производстве около 5 миллионов рабочих мест. К их устойчивому сокращению привело отнюдь не Североамериканское соглашение о свободной торговле между Канадой, США и Мексикой (NAFTA). Приблизительно 88% рабочих мест были потеряны за последние два десятилетия из-за роста производительности труда. Смещение акцента на более высококвалифицированные, высокооплачиваемые рабочие места наблюдается во многих отраслях, при этом низкоквалифицированные рабочие места вчерашнего дня не возвращаются.

Наша проблема сегодня в том, что требующие более высокой квалификации заводские рабочие места остаются незанятыми. Навыки, которые двигали вперед производственное мастерство на протяжении последнего столетия, не помогут нам в следующем столетии. Причиной тому не глобализация как таковая, а то, что Америка заранее не позаботилась об обусловленном глобализацией перемещении своих производств по миру. Многие говорят, что глобализация и свободная торговля не так важны, как сохранение американских рабочих мест, полагая, что ключ к росту рабочих мест и их созданию – это ограничение торговли, введение торговых барьеров и ограничение глобализации. «Я надеюсь, вы согласитесь, что это абсолютно неправильно». Силы глобализации реальны и неизбежны, джинн действительно вылетел из бутылки, и он отнюдь не открыт для дебатов. Глобализация уже началась, и она будет стремительно распространяться. 

Инвестиции в обучение персонала позволят идти в ногу с прогрессом

Применение изоляционистского подхода не вызовет – «я повторяю» – не вызовет экономический рост и не создаст рабочие места, равно как и не сделает ни одну страну великой. Это просто отодвинет нас всех назад. Торговля – это не улица с односторонним движением. В ответ на торговые барьеры, которые устанавливаем мы, будут воздвигнуты барьеры со стороны наших торговых партнеров, что затруднит конкуренцию для американских товаров и подвергнет риску еще больше рабочих мест. Вместо того, чтобы противостоять силам глобализации и свободной торговли, мы должны задавать себе вопрос: как мы вдохновляем инновации, которые позволят нам конкурировать в мировой экономике и создать высококвалифицированные, высокооплачиваемые рабочие места, которые ее поддерживают? Этот процесс начинается с образования и обучения на протяжении всей жизни. Двадцать лет назад мы поведали о настоятельной необходимости обучать наших сотрудников для выполнения рабочих задач завтрашнего дня. Тогда мы осознали, как быстро и решительно изменится мир. 

Мы хотели создать программу, которая помогала бы сотрудникам развивать профессиональные навыки и управлять своим карьерным ростом, и мы запустили ее в действие двадцать лет назад. Сегодня я могу с гордостью сказать, что в ней приняли участие более 45 000 сотрудников United Technologies, представляющих более 60 стран. Они получили более 38 тысяч дипломов, — удивительное количество. Это обошлось недешево. Мы инвестировали более 1,2 миллиардов долларов в эту программу на протяжении последних 20 лет. Почему? Потому что мы видели выгоды, которые приносит эта программа не только сотрудникам, но нашей компании и нашим общинам. United Technologies производит сложные критически важные изделия – от лифтов, поднимающих людей на высочайшие здания в мире, до самых экономичных реактивных двигателей. У нас есть наилучшие, самые яркие и высокообразованные сотрудники, и нам нужны эти люди, чтобы быть успешными не только сегодня, но и завтра. Вот почему мы рассматриваем образование как одну из самых важных инвестиций, которые можем сделать. Именно поэтому я считаю, что бизнес должен активней помогать в использовании возможностей, путь к которым открывает только образование.

Сотрудники, потерявшие работу из-за офшоринга, получат новую специальность за счет корпорации

Многие из вас, вероятно, знают, что наше подразделение Carrier стало объектом политической риторики в связи с решением перенести 1400 рабочих мест из Индианаполиса в Монтерей, Мексику (после победы Трампа на президентских выборах это решение было пересмотрено). По правде говоря, мы в этом намерении отстали от общей тенденции, так как за последние десять лет большинство наших конкурентов уже переехало в Мексику. Однако сокращение этих 1400 рабочих мест повлияет на жизнь реальных людей, и мы как компания несем ответственность перед этими сотрудниками. Частично она проявлялась в том, что их ставили в известность о грядущих переменах за три года, чтобы они могли подготовиться. Но, что не менее важно, мы предоставляем им возможности для получения образования в рамках программы обучения сотрудников — возможности изучать новые навыки, которые помогут им конкурировать за рабочие места завтрашнего дня. Фактически, любой сотрудник UTC, потерявший свою работу по причине переезда производства за границу (офшоринга), имеет возможность получить за четыре года степень бакалавра или техническую подготовку по своему выбору за наш счет, включая учебный курс, покупку книг, оплату за обучение. Мы серьезно относимся к нашей ответственности.

У нас есть все основания для оптимизма в отношении будущего, но сегодня мы должны предпринять шаги для того, чтобы у нас была рабочая сила, которая может и будет делать ставку на это будущее. Данный путь начинается с признания и принятия того, что наши будущие успехи глубоко укоренены в образовании и обучении на протяжении всей жизни. «Образование — это паспорт в будущее, потому что завтра принадлежит тем, кто готовится к нему сегодня», — сказал в свое время афроамериканский правозащитник Малькольм Икс. И я делюсь сегодня этим с вами не для того, чтобы сделать политическое заявление, а скорее для иллюстрации того, что потребность в образовании перечеркивает все политические различия. Это наша коллективная ответственность по отношению к стране, нашим акционерам и нашим сотрудникам, — обеспечить образование сегодня, чтобы мы могли подготовиться к миру завтрашнего дня. 

*****

По окончании выступления Хейса Зои Бэйрд взяла у него интервью.

В первую очередь она предложила обсудить тему, которая интересовала всех — вопрос о переводе заводских мощностей в Мексику. UTC является глобальной компанией общей стоимостью 57 миллиардов долларов, это также очень крупный государственный подрядчик, поэтому данное намерение привлекло пристальное внимание политиков. По словам Бэйрд, переезд завода UTC за рубеж стал единственным событием, мнения о котором совпали у представителей обоих противоборствующих лагерей — от Берни Сандерса до Дональда Трампа – что само по себе не может не вызывать немалое удивление. Закрытие этого завода в Индиане и перенос бизнеса в Мексику заставили всех обрушиться на UTC с нападками. «Так скажите нам, зачем вы это делаете?» 

Хейс заметил, что решение о переносе бизнеса из Индианаполиса далось очень трудно. Оно было принято корпорацией отнюдь не легкомысленно, так как на его рассмотрение ушло несколько лет. «Мы пытались работать с местными профсоюзами и местными органами власти, чтобы попытаться помочь в повышении конкурентоспособности объекта. В конце концов, мы не смогли этого сделать». Львиную долю используемой в UTC цепочки поставок уже переместили в Мексику.

Одной из движущих сил этого процесса стало регулирование, в результате которого корпорация получила более двухсот новых правил, касающихся стандартов эффективности для воздушных кондиционеров. Оно привело к повышению стоимости систем кондиционирования воздуха для потребителей, и единственным способом сохранить конкурентоспособность на рынке стало сокращение трудозатрат. Это было очень непростое решение, оно обсуждалось с советом директоров, но, в конце концов, оказалось правильным шагом, продиктованным заботой об остальных двухстах тысячах сотрудниках United Technologies и позволявшим сделать корпорацию конкурентоспособной на долгое время вперед. «Знаете, я разговаривал там с людьми в профсоюзе сталелитейщиков. Мы долго обсуждали, как мы собираемся помочь им найти новую работу».

Бэйрд напомнила Хейсу, что UTC вернула завод в Южную Каролину, где она испытывала большие трудности с уровнем квалификации рабочих, и попросила подробней рассказать об этом событии. 

Хейс пояснил, что около пяти лет назад его корпорация приняла решение закрыть свой завод в Мексике в Гвадалахаре и вернуть его во Флоренцию, Южную Каролину. Это была фабрика подразделения Otis Elevator. Причина ее закрытия заключалась в том, что затраты на рабочую силу в бизнесе по производству лифтов составляют менее 3% от стоимости конечного продукта. Из-за того, что большая часть бизнеса находится на восточном побережье, завод оказалось намного дешевле содержать во Флоренции. При этом корпорации пришлось пройти трудный период поиска новых сотрудников, и она потратила много денег и времени на обучение людей в Южной Каролине. Сегодня это один из ее лучших заводов по производству лифтов.

Бэйрд спросила, не стало ли причиной переезда фабрики во Флоренцию то, что мексиканские сотрудники плохо справлялись с этой работой. 

Хейс ответил, что этот шаг был основан только на экономических соображениях, причем корпорация могла себе позволить платить во Флоренции более высокую заработную плату, что компенсировалось меньшей стоимостью логистики. В бизнесе по кондиционированию воздуха у UTC есть конкуренты по всему миру. В США это Trane, American Standard, YORK, Lennox, большинство из них имеет производственные мощности за пределами страны. Конкурировать приходится и с японской Daikin. По той причине, что кондиционеры являются довольно громоздкими сооружениями, состоящими из множества деталей, весьма значительную часть в стоимости этих устройств составляет логистика, и потому заводы, находящиеся в Северной Америке, имеют для оптимизации расходов огромное значение.

Продукция, которую изготавливает UTC, — такая, как реактивные двигатели или лифты, — как правило, имеет очень долгий срок службы. В разработку нового реактивного двигателя корпорация вложила около 10 миллиардов долларов. Она будет продавать эти двигатели в течение следующих 30 лет и обслуживать их еще 30 лет. Столь крупные инвестиции с длинными циклами окупаемости открывают перед бизнесом заманчивую перспективу. Продавая лифт, вы не зарабатываете больших денег, однако потом вы обслуживаете его 30, 40, 50 лет. Вот почему производство предполагает очень длинный цикл бизнеса. Любой директор признает тот факт, что на него оказывается давление, имеющее целью увеличивать прибыль компании на ежеквартальной основе. Возможно, чтобы пресечь такие пожелания на корню, Хейс сообщил инвесторам, что корпорация вкладывает деньги в свое долгосрочное развитие, поэтому ни в текущем, ни в следующем году она свой доход повышать не планирует. Некоторым инвесторам это не нравится, и это нормально. Однако у них есть выбор, и Хейс готов им сказать прямо, что в его сфере деятельности быстрых прибылей не бывает.

«Именно поэтому мы тратим столько денег на образование, вот почему мы тратим столько денег на обучение наших работников». Корпорация хочет оставаться в этом бизнесе очень долго. Важнейшей частью деловой стратегии UTC являются инновации, «наша компания была основана новаторами». Уиллис Кэрриер в 1907 году разработал современный кондиционер, с которого началась история Carrier Corporation. Элайша Грейвс Отис в 1852 здесь, в Нью-Йорке, изобрел безопасный лифт. Фред Реншлер изобрел современный радиальный двигатель, который сделал компанию Pratt & Whitney тем, чем она является сегодня. Но все эти люди, все эти новаторы рассчитывали на очень долгосрочную перспективу, этот подход надо сохранять и сегодня. В текущем году UTC потратит более 2,3 миллиардов долларов на научно-исследовательскую деятельность (R&D). Можно, конечно, ради сиюминутной выгоды сократить расходы на R&D, сэкономив тем самым на зарплате научных сотрудников, однако корпорация намерена действовать с расчетом на то, чтобы обеспечить процветание своего бизнеса на протяжении долгого времени. Вот почему надо говорить «нет» инвесторам, подталкивающим руководство к совершению глупых поступков.

Два года назад в корпорацию позвонили из Ватикана, который был встревожен тем фактом, что в Сикстинской капелле ухудшалось состояние фресок. За год через нее проходит около 6 миллионов человек, и этот людской поток создает для изображений внутреннюю экологическую проблему. UTC смогла собрать по всему миру команду из шести ученых и техников своего подразделения Carrier, которые занялись этим вопросом и разработали систему, позволяющую отслеживать плотность пешеходных потоков и соответственно регулировать в Сикстинской капелле воздушную вентиляцию и количество влаги.

«И мы делали все это ночью, когда часовня была закрыта. Мы делали это в течение года. И мы все это делали … ну, мы сделали это бесплатно». 

Однако тем самым корпорация смогла показать, на что способны ее специалисты, причем многие из тех, кто участвовал в этом проекте, были выпускниками курсов повышения квалификации. Корпорации нужно иметь в своих рядах как можно лучше подготовленных работников, способных решать очень сложные задачи. Независимо от их конкретного содержания, — будь это кондиционирование Сикстинской капеллы или строительство самого эффективного реактивного двигателя, — для успешного выполнения подобных проектов требуются хорошо подготовленные сотрудники.

Хейс рассказал гостям делового завтрака, что он закончил колледж в 1982 году и тогда же занялся бухгалтерским учетом. В то время у счетоводов еще не было персональных компьютеров, и только через два года он получил в свое распоряжение первую IBM, — огромную машину с двумя пазами для гибких дискет.

Сегодня Хейс управляет бизнесом с помощью ай-Пада. Удивительно, как далеко шагнула технология, — делает он вывод. Навыки, которые он получил в колледже, — это не те навыки, которые нужны ему сегодня, чтобы стать успешным, и это можно сказать обо всех сотрудниках его корпорации. Он также привел в пример своего деда, работавшего в компании Bell Aerospace в 1960-х годах. Он был мастером-слесарем и состоял в Международной ассоциации машинистов и авиационно-космических работников (IAM). Участвуя в подготовке космической миссии «Аполлон», он потратил неделю на строительство подруливающего устройства для лунного модуля. Дед Хейса очень этим гордился, хотя ему понадобилась целая неделя, чтобы вручную собрать узел лунного модуля на фрезерном станке.

Сегодня у Хейса есть пятиосные фрезерные станки, которые действуют намного точнее и могут совершить эту работу намного быстрее.

«Я могу производить такие вещи, о которых они полвека назад даже не мечтали. Мир изменился, и я уверен, что, если бы мой дед был жив сегодня, он бы … вы знаете, он был бы в недоумении от того, что делают наши механики». Однако они это делают не вручную, а с помощью компьютера, и в этом вся разница. «Я хочу сказать, что мы должны перейти от этого практического труда к цифровой экономике».

Ди Смит, генеральный директор Strategic Insight Group, спросил, как влияет на рынок труда автоматизация производства и не намного ли она опасней для рабочих мест, чем офшоринг? 

Хейс заметил, что если говорить, например, о подразделении Pratt & Whitney, то 30 лет назад ему понадобилось бы вдвое больше времени, чтобы собрать реактивный двигатель, чем сегодня. Сегодня там могут собрать его за три дня, причем устройство будет намного сложнее, чем раньше. Таким образом, свои роли в сокращении числа сотрудников сыграли автоматизация, рост производительности, бережливое производство. Сегодня многие трудовые операции возложены на роботов – они устанавливают в станки заготовки, после обработки их оттуда вынимают, исследуют, потом перевозят на другой производственный участок, где продолжается сборка изделия. Прежде в этом процессе принимали участие десятки и десятки людей. Хотя нет ничего проще, чем исходя из соображений экономии просто сократить ставших ненужными сотрудников, Хейс считает, что корпорация должна помочь им найти свое место в изменившемся мире. Хорошим примером такой адаптации служит логистический цех, обслуживавший подразделение Pratt & Whitney. На этой фабрике трудилось около 150 человек, чей круг обязанностей ограничивался распаковкой деталей, помещением их в ячейки для транспортировки и дальнейшей доставкой в цех. Этим рабочим платили так же, как мастерам-сборщикам, то есть примерно 38 долларов в час. Корпорация ликвидировала эти 150 рабочих мест в Ист Хартфорде, но занимавшие их люди оказались не на улице, а в производственном цехе, где им поручили выполнять работу, создававшую более высокую добавленную стоимость.

Далее из зала поступил вопрос о судьбе тех ставших ненужными сотрудников, которые по разным причинам не проходят профессиональную переподготовку. Это люди старшего возраста, не имеющие базового научного образования, во многих случаях просто не способные переезжать в другие города. Даже те, кто имеют хорошее образование, далеко не всегда соглашаются покидать свои родные места, при этом жилье там дешевеет. В населенном пункте наступают не лучшие времена, когда оттуда уходит такая градообразующая корпорация, как UTC. Это явление стало огромной проблемой для Соединенных Штатов. Что ждет таких людей, не намеренных продолжать образование, переезжать, но желающих остаться в городах, оказавшихся на обочине жизни? 

В ответ Хейс снова привел пример Индианаполиса, откуда в ближайшие три года планировалось вывести 1400 рабочих мест. Среди занимающих их сотрудников есть доля тех, кто не хочет возвращаться в колледж. Если вам 55 лет, и вы работаете 20 лет на сборочном конвейере, то вы, вероятно, не захотите вернуться за парту и четыре года получать степень бакалавра. Перспективы Индианаполиса выглядели не так радужно, как населенных пунктов Фоли в Алабаме и Риверсайда в Калифорнии, где рабочие места пока еще сохранялись, а также Ист Хартфорда в Коннектикуте, где всех сокращенных сотрудников перевели на работу в цех. Действительно, далеко не все люди легки на подъем, в том числе по упомянутым в вопросе причинам, кого-то на месте удерживают и семейные обстоятельства. «Итак, что мы делаем с людьми, которые, как говорится, остались позади?»

Вот где понадобится способность преподавать технические дисциплины, способность предложить людям освоить цифровые навыки. При этом от них вовсе не требуется все бросить и заняться программированием на компьютере, — достаточно приобрести хотя бы навыки, необходимые для сварки.

У Хейса есть племянник, который не был хорошим учеником. Проще говоря, он был отвратительным учеником, который едва осилил среднюю школу. Но он любил возиться с автомобилями, освоил годовую программу сертификации, изучил профессию сварщика и сегодня зарабатывает 80 тысяч долларов в год. Ему нравится быть сварщиком, он никогда не станет хорошим успешным студентом и уже никогда не вернется в колледж, чтобы получить диплом, однако он освоил востребованный трудовой навык.

По мнению Хейса, именно в этом заключается социальная ответственность компаний, — они должны дать людям, отставшим от парохода современности, специальности, которые помогут им делать что-то кроме флип-гамбургеров. Не все хотят быть программистами, и не все готовы уйти с привычных рабочих мест, чтобы стать бухгалтерами или инженерами. Но если вы найдете подходящие местные колледжи, и корпорация разработает вместе с ними учебный план, за год дающий производственную профессию, то это изменит ситуацию в лучшую сторону. Вот почему если вы начинаете карьеру в заводском цеху, то это не значит, что вы ее там же и закончите. Есть много возможностей стать цеховыми мастерами и со временем войти в линейное управление. Ключом к такому профессиональному росту является обучение на протяжении всей жизни.

Гость Кевин Сабет, задавший следующий вопрос, заметил, что на следующей неделе предстояли не только выборы нового американского президента. В некоторых штатах планировалось провести голосование по вопросу легализации наркотиков, в первую очередь марихуаны. Только что побывав в Колорадо, Сабет узнал, что там было сложно заполнить вакансии в строительной отрасли, потому что не удавалось найти людей, способных пройти тест на употребление наркотиков. И это явление стало реальной проблемой. По словам Сабета, в Вирджинии, штате Кентукки, в горнодобывающих и угольных компаниях в этом смысле дела тоже идут плохо из-за проблемы злоупотребления опиатами. Вот почему Кевин решил узнать у Хейса о его политике по отношению к работникам, злоупотребляющим наркотическими веществами. Его также интересовало, не пострадала ли корпорация от того, что недавно спрос на марихуану и опиаты вырос. 

Усмехнувшись, Хейс заметил, что такой вопрос ему задают не часто. Он рассказал, что из-за принадлежности к аэрокосмической отрасли все сотрудники UTC подлежат случайному тестированию на наркотики. У корпорации есть программы, описывающие решение проблем, порождаемых сотрудниками, которые злоупотребляют психоактивными веществами, — будь то алкоголь или наркотики. У нее также есть программы, которые помогают людям справляться с этими проблемами, причем эти услуги входят в типовой социальный пакет. Однако Хейсу еще не приходилось сталкиваться с нехваткой квалифицированных рабочих, вызванной упомянутой опиоидной эпидемией. Возможно, ее остроту уменьшает тот факт, что немалая доля новых сотрудников приходит в заводские цеха его корпорации из вооруженных сил. Более того, — из армии приходит около 15% всех нанимаемых ею сотрудников, что несколько упрощает вопрос соблюдения дисциплины.

Паула Диперна из фонда NTR и проекта Carbon Disclosure вернулась к вопросу о сопротивлении стремлению инвесторов получить быструю прибыль. Она попросила уточнить, как эта проблема решается с директорами по инвестициям, ассоциациями, ходит ли Хейс к сенаторам, чтобы обсудить этот вопрос, потому что нет определенности по поводу того, что такое долгосрочная и краткосрочная перспективы бизнеса. Она также попросила осветить эту тему с точки зрения влияния производства на климат. 

Хейс начал с того, что новейший реактивный двигатель, разработанный корпорацией, снижает расход топлива примерно на 16%. Но, что намного важнее, он также примерно наполовину уменьшает выбросы твердых частиц. Если окинуть мысленным взглядом здания по всему миру, то выяснится, что они потребляют около 40 процентов мировой энергии. Производимые корпорацией системы отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха (HVAC) потребляют в здании тоже около 40 процентов энергии. Таким образом, около 16% мировой энергии тратится на системы HVAC. Способность внедрять более эффективные системы и сокращать выброс парниковых газов является обязательно необходимой, если вы хотите быть конкурентоспособными в будущем. Поэтому сегодня корпорация направляет большие инвестиции в технологии, которые помогут снизить выбросы и уменьшить содержание углерода в конечной продукции. Далее Хейс отметил, что ему приходилось вести в Вашингтоне много разговоров об устойчивом развитии корпорации. И возможно, он так же разочарован отношением Вашингтона к этому вопросу, как и любой другой, кто с ним сталкивался, потому что, «хотя говорим мы много, в Вашингтоне делается не так и много». Это огорчает, однако надо и дальше пытаться донести до властей свое понимание того, какой именно должна быть динамика доходности бизнеса.

Эрл Карр из международной управляющей активами компании Momentum Advisors поинтересовался, как UTC готовит сотрудников, которым предстоит посетить другие страны или трудиться там, к жизни в новой для них языковой и культурной среде? 

Хейс рассказал, что его корпорация работает в 180 странах, и ее сотрудники ежедневно путешествуют по миру. Есть множество людей, постоянно работающих за границей, — в Китае, Вьетнаме, Индонезии и вообще где угодно. Частью этого процесса перемещения сотрудников по миру является их подготовка к жизни в условиях другой культуры. Они проходят практическое обучение и посещают уроки иностранного языка. Проблема заключается в том, что, если вы американец, переезжающий сегодня в Шанхай, то вы не выучите китайский за неделю, а в действительности, наверное, и за пять лет. Корпорации повезло, что английский язык является международным средством общения в деловых кругах. «Это язык, на котором мы ведем бизнес UTC по всему миру». Тем не менее, если вы находитесь во Франции и намерены посетить расположенные там заводы, то вам лучше научиться говорить по-французски. Если вы находитесь в Польше, то вам лучше говорить по-польски. Вот почему корпорация стремится включить своих отправленных за рубеж сотрудников в местные общины. Правда, среди руководителей заграничных филиалов преобладают представители местного же населения. Например, Эрик Чжан, который управляет китайским бизнесом подразделения Otis, по национальности китаец, и Джордж Ли, стоящий во главе бизнеса подразделения Carrier, тоже китаец. Стратегия взаимодействия с заграничными филиалами UTC вовсе не требует назначать там на ключевые должности американцев или европейцев, — наоборот, ставка делается на местных жителей, потому что они знают и понимают местные обычаи лучше, чем иностранцы, даже прошедшие специальные подготовительные курсы.

Питер Глейстин из Progow Corp. спросил, каковы основные препятствия для повышения квалификации сотрудников на индивидуальном, социальном и правительственном уровнях?

Хейс ответил, что самыми большими проблемами, с которыми приходится сталкиваться, являются нежелание людей осознать, как быстро меняется мир, и их непонимание необходимости развивать свои трудовые навыки. Многие просто не видят происходящих вокруг перемен и не хотят меняться, но мир при этом меняется, и он меняется быстро. В качестве примера можно привести Интернет вещей, к которому сегодня подключено два миллиарда устройств, а в 2020 году их будет уже двадцать миллиардов. В будущем мир станет меняться намного быстрее. К сожалению, если корпорация не обратится к своим сотрудникам с призывом осваивать новые технологии, то многие из них и не станут себя этим утруждать. UTC четко держится идеологической линии, требующей проявлять интеллектуальное любопытство и всю жизнь учиться. «И это тот путь, по которому мы в конечном итоге намерены привести UTC к успеху», однако сделать это будет непросто.

5 декабря 2016 года в рамках выходящей на телеканале CNBC передачи «Mad Money w/ Jim Cramer» Хейс встретился с экономическим обозревателем Джимом Крамером, который предварил интервью рассказом о том, что избранный президент Трамп позвонил Грегу с просьбой не переносить рабочие места компании Carrier из Индианы в Мексику. Эта беседа Крамера с Хейсом проходила в заводском цехе корпорации United Technologies на фоне собиравшихся там огромных авиационных двигателей. Крамер начал с того, что он видел вокруг удивительное оборудование и спросил, что производилось в этом цехе и насколько важна была его продукция для корпорации United Technologies?

Хейс объяснил, что в Миддлтоуне, штате Коннектикут, в цехе окончательной сборки моторов Pratt & Whitney Крамер видел, как завершалась постройка редукторных турбореактивных двигателей для самолетов A319, A320, А321 компании Аэробус. Телеведущий спросил, почему, условно говоря, он должен предпочесть эти двигатели аналогичной продукции конкурентов. Хейс предложил ему обратить внимание на гигантский турбовентилятор размером 81 дюйм. Этот двигатель примерно на 16% эффективней, чем некоторые двигатели последнего поколения. В портфеле невыполненных заказов на тот момент имелось восемь тысяч заявок на поставку таких авиамоторов. В течение следующих десяти лет благодаря им авиакомпании сэкономят 11 миллиардов галлонов топлива. Учитывая, что галлон стоит 1,4 доллара, можно говорить о 15 миллиардах долларов экономии для авиаперевозчиков, что является самым весомым преимуществом этих двигателей. Но помимо этого при их создании была использована технология, позволяющая сократить выбросы твердых частиц примерно на 50%. Это равносильно тому, что два миллиона автомобилей исчезнут с дорог на десять лет. И «третий кусок пирога» — это шумность. Данный двигатель работает на 75% тише, чем тот, на смену которому он идет. Вот почему на него поступило так много заказов.

Крамер спросил, насколько трудно было изготовить этот мотор. 

Хейс заметил, что это было действительно трудно, и корпорация потратила около 10 миллиардов долларов на разработку технологий, необходимых для создания таких агрегатов. Достаточно упомянуть передаточный механизм, позволивший сделать то, чего никогда не удавалось сделать раньше, — а именно, заставить расположенный впереди вентилятор вращаться в три раза медленней, чем расположенная сзади турбомашина. Это новшество является ключом ко всей архитектуре авиамотора, «именно поэтому мы называем его редуктором с турбонаддувом». Закручивая вентилятор со скоростью около 8000 оборотов в минуту и турбомашину со скоростью 24 000 об/мин, удается оптимизировать турбоагрегаты и байпас. Еще одно выгодное отличие этого двигателя в том, что он намного больше, чем моторы, которые он заменит, и потому благодаря огромным размерам вентилятора большая часть тяги будет исходить от него, а не от турбомашины.

Далее телеведущий затронул тему производственных мощностей компании Carrier. По его словам, Грегу в последнее время пришлось нелегко. Крамер видел в нем человека, который хочет заработать для акционеров как можно больше денег и полон решимости это сделать. Раньше Хейс был финансовым директором, и вот, образно говоря, он идет в правление, желающее отстоять интересы акционеров, и главное, о чем пойдет там разговор, — это сколько денег можно сэкономить и какой доход можно получить. «Мы смотрим на эти огромные двигатели и знаем, что они будут отлично продаваться. Но что случается, когда в дело вмешивается правительство?» Крамер попросил Хейса рассказать о том, что произошло, когда ему позвонил избранный президент Трамп. 

Хейс ответил, что это не секрет – Трамп действительно позвонил ему пару недель тому назад, примерно за неделю до Дня благодарения. И он просто сказал: «Послушай, Грег, мне нужно, чтобы ты вернулся к решению закрыть завод Carrier в Индианаполисе». Он сказал: «Мы собираемся сделать в этой стране много того, что заметно улучшит в ней условия для производства. Мы собираемся снизить ставку налога. Мы собираемся сократить все это обременительное регулирование. Когда все это случится, ты будешь «печатать деньги», но мне нужно, чтобы ты вернулся к своему решению закрыть завод в Индиане».

После разговора с Трампом Хейс пару раз специально встречался по этому поводу с будущим вице-президентом Пенсом. По словам Грега, «он не вчера родился» и осознает тот факт, что около 10% своих доходов корпорация получает от американского правительства. Он также знает, что более совершенная нормативная среда и сниженная налоговая ставка могут улучшить дела UTC в долгосрочной перспективе. Трамп просто сказал: «Изучи этот вопрос основательно», после чего Хейс и губернатор Пенс пришли к относительно хорошему для всех решению. Корпорация не закрывает завод компании Carrier, сохраняя тем самым в Индианаполисе 1100 рабочих мест и, однако, получает выгоду от реструктуризации, которую собиралась проводить в любом случае. Вот почему все эти стремительные перемены, вызванные неожиданным итогом президентских выборов и вынудившие Хейса отказаться от привычного для него глобалистского подхода, позволили корпорации совершить хорошую сделку.

«Наша постоянная сосредоточенность на наших четырех ключевых приоритетах — инновации, мастерстве исполнения, снижении затрат и дисциплинированном распределении капитала — является причиной нашего оптимизма в отношении нашего будущего»

Источник

Читайте также:

ТЕЙЛОР ПИРСОН. КОНЕЦ РАБОТЫ ПО НАЙМУ: ДЕНЬГИ, СМЫСЛ И СВОБОДА

 

НЕМЕЦКАЯ ИНДУСТРИЯ 4.0 VS АМЕРИКАНСКИЙ КОНСОРЦИУМ ПРОМЫШЛЕННОГО ИНТЕРНЕТА

 

ПРОГНОЗ ПОГОДЫ КАК ИСТОЧНИК БОГАТСТВА